Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика
Шрифт:
Для выбранного филиала временной потенциал определяется через максимально возможное число смен в месяц (Nсммакс), а следовательно,
и соответствующий фонд рабочего времени (Fрврмакс):
Nсммакс =Nкр хпсм/деньхпраб.
Fрврмак = Nсммаксхtсм ,
где: Nкр – число рабочих мест профильных специалистов;
псм/день– количество смен в день;
праб. дн – количество дней в месяце;
tсм – длительность смены, часов.
Нетрудно подсчитать, что для месяца праб. дн= 30 дней: Nсммакс = 120 смен, Fмакс = 720 часов,
а для месяца праб. дн= 31 день: Nсммакс= 124 смены, Fмакс = 844 часа.
Для филиала эти временные показатели, собственно, и отражают максимальный временной ресурс, в течение которого он может осуществлять свою производственно-сбытовую деятельность. Если в филиале планируется меньшее число смен в месяц (Nсм), то коэффициент использования рабочего времени (Kрвр) будет меньше единицы:
Kрвр = Nсм / Nсммакс
Kрвр = Fрвр / Fрврмакс
В действительности плановое значение коэффициента использования рабочего времени определяется с учетом плановых простоев оборудования (Fплпр). Эти простои могут быть вызваны необходимостью профилактических ремонтов оборудования или помещений, режимом работы филиала в воскресные и праздничные дни и т. д. С учетом этих факторов устанавливаются расчетные плановые показатели:
Fрвр = Fрврмакс – Fплпр,
Nсм = Fрвр / tсм.
Например, в планируемом месяце (30 дней) предстоит один праздничный день и четыре воскресных, для которых запланирован режим работы:
• воскресный день – работает одна установка в две смены (простои составляют 1 рм Ч 4 дн Ч 2 см Ч 6 ч = 48 ч);
• праздничный день – выходной (простои составляют 2 рм Ч 1 дн Ч 2 см Ч Ч 6 ч = 24 ч).
В результате принятых допущений вышеустановленные показатели приобретают плановые задания в виде следующих численных значений:
Fрвр = 720 – 48 – 24 = 648 ч,
Nсм = 648 ч / 6 ч = 108 смен,
Kрвр = 648 ч / 720 ч = 0,9.
Очевидно, что для рассматриваемого примера временной ресурс работы филиала составляет 90 % от максимально возможного. Если принять в качестве усредненного норматива работы одного специалиста 22 рабочие смены в месяц, то для филиала с двумя оборудованными рабочими местами профильных специалистов потребность в специалистах (если они работают в одиночку) составит примерно пять штатных единиц.
В идеальном случае, если бы все специалисты являлись «универсалами», то они без труда решили бы все проблемы клиентов, обратившихся за услу гами в филиал. Структура спроса на услуги не играла бы существенной роли, так как профильные возможности каждого специалиста покрывали бы потребности клиентов, обратившихся за получением услуг.
На самом деле структура спроса на услуги, их количество и трудоемкость выполнения определяет ассортимент услуг, который должен предоставлять филиал, специализацию профильных специалистов, их количество и загрузку. Собственно, как уже отмечалось выше, это и есть вторая задача планирования работы филиала. Ее квалифицированное решение возможно при условии, что в компании хорошо поставлен управленческий учет и в распоряжении менеджеров, планирующих показатели работы, имеются данные за предыдущий период работы подразделения.
При выполнении этих условий упрощается процедура планирования показателей работы методом «от достигнутого». Необходимый для планирования банк данных рассматривается нами предметно в главе 5, в разделе «Маркетинговая информационная система». Отметим лишь, что наличие в компании регулярного менеджмента предполагает внедрение автоматизированной системы управленческого учета, позволяющей вести оперативный мониторинг всех показателей специалистов и филиала/представительства в целом.
В качестве исходных данных, необходимых для планирования, система управленческого учета должна предоставить за прошедший период (год, а лучше два-три):