Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика
Шрифт:
1) выручку филиала/представительства за год и ее распределение по месяцам и видам работ;
2) состав специалистов, их специализации (виды выполняемых работ);
3) количество рабочих часов/смен по месяцам и их распределение по профильным специалистам соответствующих специальностей;
4) загрузку производственного подразделения по месяцам;
5) по каждому специалисту (производственной единице) по месяцам:
• количество отработанных часов/смен;
• загрузку;
• выручку;
• среднюю выручку в смену/рабочий день/час.
На основании исходных данных составляется план-прогноз основных показателей работы специалиста/филиала на год/квартал/месяц. Для примера на рисунке 6.7 показана динамика изменения выручки филиала, состоящего из двух производственных бригад (или специалистов),
Опыт показывает, что процедура планирования – задача непростая и требует соответствующей квалификации менеджеров при условии, что в компании базовые процессы имеют высокий уровень «зрелости». Особенно это касается процессов, определяющих формирование спроса на услуги и управление ценообразованием.
Рис. 6.7. Динамика изменения выручки филиала на два рабочих места
Глава 7. Управление спросом на услуги
– Что ты хочешь купить? – спросила Овца наконец,
подняв глаза от вязания.
– Я еще не знаю, – тихонько ответила Алиса. – Мне бы
хотелось сначала осмотреться вокруг. Если можно, конечно…
7.1. Идентификация потоков клиентов Как было показано в главе 6, одним из основных факторов, определяющих выручку, является величина спроса на предоставляемые услуги. Спрос при этом может выражаться по-разному:
• количеством предоставленных (проданных) услуг за определенный период времени;
• удельным показателем приобретенных услуг в расчете на одного клиента;
• количеством клиентов, воспользовавшихся услугами компании в указанный период времени, и т. д.
Для привязки количества клиентов к временным рамкам введем понятие потока клиентов, под которым в дальнейшем будем понимать численную оценку общего количества клиентов, обратившихся в компанию/филиал/к специалисту за определенный (заданный) промежуток времени. Соответственно, все, о чем мы будем говорить далее, является потоками, объединенными некими общими признаками. Не следует путать потоки (динамический показатель) с количественными оценками пулов (статический показатель, например общее количество клиентов в определенный момент времени).
Кстати, путаница с динамическими и статическими показателями является одним из камней преткновения и способов манипулирования информацией.
Приведем простой жизненный пример.
Маркетолог, обеспокоенный снижением потока первичных клиентов (динамический показатель), формирует предложения по модернизации текущей рекламной кампании и представляет их на утверждение управляющему.
Управляющий только что получил информацию, что производственные подразделения «зашиваются», обслуживая клиентов, и искренне считает, что маркетолог в корне неправ, и, естественно, отказывает в финансировании проекта по стабилизации. Очевидно, что руководствуется он статическим показателем: «сейчас – избыток клиентов».
Согласитесь, ситуация типичная. Зачем нам сегодня тратить деньги на продвижение, если у нас и так очередь стоит?
В результате средства не выделены, поток первичных клиентов скудеет, образуется провал в сбыте, производственники начинают нервничать, и их волнение очень быстро передается управляющему. Что делает управляющий? Правильно, зовет маркетолога и выделяет наконец средства на «прокачку». Но никакая «прокачка» не действует мгновенно. А производство простаивает, накладные расходы в воздухе не тают, цифра убытков округляется. Уменьшение периода «прокачки» связано с увеличением затрат на продвижение. И это приходится сделать…
Таким образом, в результате нестыковки в терминах имеем убытки по продвижению, сбыту и производству.
И вот именно так работает более 90 % российских компаний… Маркетологи, учитывайте это в аргументации!
В соответствии со схемой (рис. 7.1) спрос на услуги компании выражается через соответствующие потоки клиентов, которые существуют на определенных этапах взаимодействия компании и клиента.
Как видно из рисунка 7.1, всю генеральную совокупность потребителей компании можно уже на первом уровне осмысления разделить на первичных и повторных. Критерием здесь является наличие/отсутствие предыдущего опыта общения с данной конкретной компанией. Кроме того, для диверсифицированных или сетевых компаний актуален внутренний поток клиентов, действующий по механизму внутренней дистрибуции.
Таким образом, по природе вхождения в компанию все клиенты, получающие услуги, могут быть условно разделены на несколько групп, структурно представленных на рисунке 7.2.
Все клиенты компании (соответственно – поток КО) – совокупность всех клиентов компании, взаимодействовавших с ней в определенный промежуток времени.
КО = (КО1; КО2; КО2Д).
Первичные клиенты компании (соответственно – поток КО1) – потенциальные потребители, обратившиеся в компанию впервые и взаимодействовавшие с ней в определенный момент времени. До момента обращения в компанию их данные в корпоративной базе данных компании (КБД – разумеется, там, где она есть) отсутствовали, никаких услуг в компании (филиалах/у специалистов) они ранее не получали.
Рис. 7.2. Структура результирующих потоков клиентов
По природе мотивирующего воздействия и методам управления первичные клиенты в сервисных компаниях могут быть классифицированы следующим образом:
• «рекламные», то есть мотивированные на первичный контакт реализуемыми компанией программами продвижения. Их мы будем рассматривать как поток КО1Р;
• «по дистрибуции», то есть мотивированные на первичный контакт программами по стимулированию добровольной дистрибуции среди сотрудников и клиентов. Поток этих клиентов мы обозначим как КО1Д (первичные для компании клиенты, пришедшие по механизму внешней дистрибуции):
КО1 = (КО1Р; КО1Д).
По своему рыночному положению «рекламный» первичный клиент может быть как клиентом одной из конкурирующих компаний, так и новичком «от рынка» в предлагаемых компанией услугах.
Здесь, пожалуй, следует прокомментировать различия между новичками и «перебежчиками». Как ни странно, большинство руководителей по глубокому внутреннему заблуждению искренне считают, что большая часть первичников приходит к ним от конкурентов. Борьба за клиентов видится им в «выдергивании» перспективных клиентов из цепких объятий конкурирующих компаний, для чего, по их мнению, необходимы постоянные (и существенные!) вложения в продвижение. Причем большинство программ по продвижению выглядит так, как будто компании, их проводящие, намереваются выдернуть всех до единого клиентов конкурента. Однако количественная оценка этого безобразия поражает воображение: так, при сопоставимом уровне предложения (при несопоставимом странно говорить о конкуренции) объем такой миграции не превышает 2–4 % от общего (активного) клиентского пула. Речь здесь, разумеется, идет о стабильных сервисных компаниях, заботящихся о своем будущем. Причем наблюдается обратная зависимость от ценовой категории компании: чем более высокодоходный сегмент обслуживается, тем ниже этот процент.