Маркетинг за МКАДом, или Исповедь маркетолога
Шрифт:
Кстати, о точках и представительстве. Компания, как и многие другие организации, имеет специальную дочернюю структуру, которая тем и занимается, что организует в крупных торговых центрах города так называемые представительские точки. На них имеются красиво оформленные рабочие места для специалистов-консультантов. Этот проект очень эффективно работает: никаких дополнительных затрат на рекламу, поток посетителей большой, информация по квартирам нашего клиента и вопросам их приобретения широко и быстро распространяется. Компания приобретала различные новые точки и в определенный момент вышла на ЦУМ. Были длительные переговоры с администрацией универмага, и наконец достигли соглашения: да, это возможно. Началась разработка дизайн-макета с привязкой к конкретному месту в ЦУМе. И в этот момент мы вдруг узнаем, что аналогичные переговоры по поводу представительского места ведет «Адвекс», крупнейшее агентство недвижимости, оператор номер один города. Переговоры идут успешно, они точно так же достигли соглашения о выделении им представительской точки. Более того,
Надо подчеркнуть, что агентство «Адвекс» продавало квартир больше всех других агентств недвижимости, примерно 30–40 % от общего числа продаваемых агентствами квартир. И вот мы замечаем, что продажи нашего жилья от «Адвекса» резко упали. Мы понимаем, что происходит неладное, выезжаем в «Адвекс», в его агентства, и говорим: давайте проанализируем ситуацию, давайте поможем вам, может быть, дадим какие-то дополнительные, стимулирующие спрос бонусы, устроим какие-нибудь рекламные акции. Менеджеры нам заявляют, что во всем этом нет необходимости, просто они получили команду сверху: квартиры Компании более не продавать, лишь довести до конца уже начатые сделки, и все.
И вот тут мы поняли, что приплыли. Это было неожиданно и даже обидно. На протяжении нескольких лет мы выстраивали конструктивные отношения, формировали лояльность в отношении агентств недвижимости. Отдел продаж компании наполовину состоит из сотрудников, которые сопровождают сделки, проводимые агентствами недвижимости; их агентам создаются максимально удобные условия для работы с клиентами. Фактически наш отдел продаж являет собой некий клиентский сервис для этих агентств. И вот пожалуйста, получите… Контакт с агентствами был нашим козырем на рынке, сильной стороной, которая приносила нам весьма значимый поток продаж. И в один момент эта сильная сторона оборачивается в сторону слабую. Как говорится, за что боролись, на то и напоролись. Сегодня агентство «Адвекс» выдвигает нам ультиматум: либо вы нас пускаете в ЦУМ, либо извините, – нам есть еще чем торговать. А завтра, допустим, агентство недвижимости «Этажи», второе для нас по значимости и объему продаж агентство, выдвинет какое-нибудь свое требование. И так далее. Безусловно, тут имел значение и чисто рыночный фактор: если два года назад ни один застройщик, по сути, даже не смотрел в сторону агентств недвижимости и они, агентства, работали на вторичном жилье, то сейчас ситуация изменилась существенно. Кризисные явления 2008–2009 годов лишь усилили позиции агентств на рынке недвижимости. Теперь они имеют значительную прибыль от первичного жилья, от квартир застройщика, получая гарантированный посреднический доход. Некоторые городские компании выплачивали им до 7 % от стоимости сделки – абсолютно драконовский, на мой взгляд, процент. Причем я говорю о компаниях вменяемых, устойчивых. А кто-то давал агентствам 10 % и более, но это компании, в моем понимании, неадекватные рынку, они просто не способны продавать самостоятельно. Понятно, что в этих благоприятных условиях риелторское сообщество – а оно у нас весьма организованное, я уже это отмечал – начинает осознавать свою силу и значимость для рынка. Обретая силу, риелторы постепенно начинают диктовать условия: сначала слабым игрокам рынка, требуя от них повышенных процентов за услуги, а потом и тем, кто посильнее. Тут было о чем задуматься. Может быть, в отношении агентств недвижимости мы переусердствовали? Осмысление этого пришло только сейчас.
Конечно, с агентством «Адвекс» мы договорились. Фактически мы пошли на уступки, отдали им место в ЦУМе. Если бы мы этого не сделали, мы с большой долей вероятности их бы потеряли, что неприемлемо. Чтобы договориться, нам пришлось привлечь владельца региональных офисов «Адвекса», Сергея Яковлевича Сухарева. Он мыслит более здраво и стратегически, поэтому компромисс оказался возможен и в итоге был достигнут.
Итак, мы отдали лакомый кусочек в ЦУМе агентству «Адвекс» и стали размышлять, как нам быть дальше. С одной стороны, мы не можем разрушать наши отношения с агентствами недвижимости, это ясно. Более того, в интересах дела эти отношения надо всячески развивать. С другой стороны, совершенно недопустимо, чтобы кто-либо, кроме самого рынка, диктовал нам правила игры, ставил условия ведения бизнеса, указывал, например, где нам ставить торговые точки, а где нет. При таких раскладах дело дойдет до того, что агентства недвижимости будут сами нам указывать, сколько мы им должны платить. Ясно, какие тогда всплывут цифры. А не заплатим – они поставят нас перед фактом: закроют продажи. Таким образом, проблема у нас встала конкретная и очень серьезная: речь шла о безопасности бизнеса.
Мы проанализировали ситуацию и пришли к выводу: нам нужна альтернатива продаж. Иначе говоря, нельзя класть все яйца в одну корзину, нельзя становиться заложником какого-то одного, пусть даже очень успешного оператора рынка недвижимости. Нам надо было обеспечить надежные тылы, с тем чтобы плановая реализация квартир осуществлялась при любых обстоятельствах. Этого требовала производственная безопасность.
Мы приняли решение активизировать деятельность фирмы, которая близка к Компании и реализует ее квартиры в торговых центрах. Пусть
Все вышеперечисленное было направлено на то, чтобы получить дополнительный вектор развития в области реализации производственного продукта Компании. Оно не отменяет наших уже сложившихся отношений с агентствами недвижимости, но обеспечивает определенную подстраховку на случай каких-либо инцидентов с ними. Таким образом, формируются три канала сбыта продукции. Помимо новой структуры у нас в данный момент есть полноценный отдел продаж с разветвленной системой представительств в различных торговых точках города. Кроме того, мы по-прежнему пользуемся лояльностью агентств недвижимости, роль которых в будущем может снизиться, если возникнет дефицит жилья и застройщики, оставшиеся на плаву, обретут новую силу. Эти три канала реализации в полной мере обеспечивают производственную безопасность Компании.
Помимо прочего была поставлена еще одна задача: существенно изменить соотношение в реализации квартир через отдел продаж и через агентства недвижимости. Возможно, выстраивая свои отношения с риелторами, мы все же, как говорится, переборщили, и пропорции тут не оптимальные. Момент для корректировки благоприятный: ипотека постепенно вновь набирает обороты, роль первичного жилья на рынке вновь возрастает.
Итак, весь этот комплекс мероприятий был в срочном порядке запущен и реализован. Более того, процесс продолжается. Сейчас мы подобрали новые места базирования в крупных торговых центрах города, ищем поставщика оборудования, то есть делаем всю необходимую в таких случаях рутинную работу. Делаем все, чтобы к концу года, помимо офиса отдела продаж и агентств недвижимости, иметь как минимум еще три или четыре точки реализации. Безусловно, это не очень нравится риелторам, агентствам недвижимости. Но в данном случае у них нет выбора: мы не нарушаем никаких договоренностей с ними, мы по-прежнему лояльны к ним.
Вся эта история инцидента с нашими партнерами, риелторами, весьма поучительна. У всякой медали, как известно, две стороны, и то, что ты вчера считал своей сильной позицией, сегодня может стать самым слабым твоим звеном. Вот такой интересный, почти философский вывод. Правильно говорят, что за деревьями леса не видно. На практике это означает, что нельзя строить свою стратегию в разрезе сиюминутного, пусть даже очень успешного, – надо смотреть за горизонт и стараться понять, что может быть завтра или послезавтра. В бизнесе нет и не может быть друзей по определению, есть лишь общие интересы. Надо эти общие интересы находить и расширять. И иметь хороших партнеров, пусть временных.
P. S. Не бывает вечных союзников, бывают долгосрочные интересы.
Принцип «Доси»
Сложная ситуация на рынке недвижимости сложилась к концу лета 2009 года в России, и город N, увы, не исключение. Рынок, мягко говоря, не блещет результатами продаж. Ценник на жилье достиг своего минимального исторического уровня и грозит опуститься еще ниже. Хотя куда еще ниже? В те дни я активно общался со специалистами домостроительных компаний, их в городе довольно много. И выяснил: запаса по рентабельности практически ни у кого нет. Речь, конечно, идет о тех компаниях, которые и в самом деле планировали доводить до конца свои объекты. Многие застройщики, более или менее успешно функционировавшие в годы «диктата продавца», испытания кризисом не выдержали, заморозили объекты и канули в Лету. Но компании, о которых я сейчас говорю, продолжали строить. Отдадим должное и государству: оно активно поддерживало таких застройщиков через различные специальные программы. Помнится, был организован выкуп квартир для военнослужащих, для милиционеров, для иного контингента. Надо признать, в те непростые времена эта государственная поддержка спасла многие компании.
Что касается нас, то мы после удачной мартовской акции под условным названием «Ниже некуда» в принципе чувствовали себя неплохо. Были стабильные продажи, обеспечивавшие возможность платить по счетам, обслуживать свою кредитную задолженность, а главное – строить. Была уверенность: если все сохранится в таком вот русле, то при благоприятном изменении рыночной конъюнктуры – а это неизбежно! – компания сможет наверстать свое.
Но вот что беспокоило в тот момент. Заканчивалось лето, и спрос на жилье, если честно, оставлял желать лучшего. Спрос был вялый, а строительство, напротив, шло усиленными темпами. И, как следствие, к концу августа у компании скопилось изрядное количество нераспроданных квартир – практически выстроенных, со степенью готовности от 80 до 100 %. Впрочем, надо отметить: у основных наших конкурентов, в том числе и у главного, ситуация сложилась аналогичная, с той лишь разницей, что у них число готовых непроданных квартир было на порядок выше, чем у нас.