Масштабирование бизнеса. Создаем франчайзинг в розничной торговле
Шрифт:
Обратите внимание на то, что присутствие в анкете логотипа компании придает документу солидности: вы показываете кандидату, что у вас есть определенный стиль и имидж.
Не игнорируйте графу «Служебные отметки». Разъясните сотрудникам, что, ставя в ней подпись, директор магазина и менеджер по персоналу (либо работник, который выполняет его функции) несут солидарную ответственность за принятое решение.
Посмотрите, какие издания перечислят ваши кандидаты в качестве основных для поиска работы. Из этой информации можно сделать определенные выводы.
Наконец, последняя фраза в анкете, которую многие компании формулируют
Как создать систему мотивации, работающую на привлечение и удержание
Система мотивации является работающей, если она:
1. Способствует выполнению задач компании и соблюдению ее интересов.
2. Обеспечивает запланированные компанией показатели:
• финансовые – продажи, конверсия и т. п.;
• кадровые – текучесть, срок работы в компании и т. д.
3. Соответствует интересам сотрудников и удовлетворяет их потребности. Довольные сотрудники = эффективный бизнес.
Выстраивая систему мотивации, надо увязать между собой ряд ключевых моментов. Когда у нас есть вся информация согласно вышеприведенной таблице, можно создавать расчетную модель. В данном случае – максимально интересную и разветвленную программу для персонала (внутреннего клиента), отвечающую его ожиданиям и способствующую достижению целей компании (табл. 30).
Таблица 30.К лючевые пункты системы мотивации
Определяем соотношение постоянной и переменной части ежемесячной зарплаты по каждой должности. В сети у всех магазинов оно должно быть одинаковым – чтобы обеспечить справедливость оплаты и управляемость ее расчетом. Для персонала в магазинах, ориентированных больше на самообслуживание покупателей, оптимальное соотношение таково: 65–70/35–30. В магазинах, где есть индивидуальное обслуживание клиентов (обувь, дорогая одежда, ювелирные изделия и т. п.), имеет смысл формировать систему мотивации по личным продажам, где фиксированная часть (оклад) минимальная, но не меньше законодательно установленного минимума в вашем регионе. При этом основной упор делается на самостоятельное зарабатывание премиальной части.
Определяем фиксированные составляющие для каждой должности по каждому региону относительно рынка труда.
Определяем набор ежемесячных премий и порядок их расчета в соответствии с целями компании и KPI сотрудника. Наиболее удобный и логичный способ – рассчитывать их в едином процентном
Премии за финансовые показатели – выполнение плана по выручке, конверсии, показателю среднего чека и количества товарных позиций в чеке, за выполнение стандартов обслуживания/работы и т. п.
Премии за личные достижения – стаж, квалификация (категорийность), наставничество – в зависимости от того, какие цели стоят перед компанией.
Определяем набор разовых, квартальных, полугодовых бонусов и круг должностей, подпадающих под такое премирование, например по таким показателям, как итоги инвентаризаций, текучесть персонала, план продаж и другие.
Устанавливаем перечень разовых премий за определенные действия (например, за открытие магазина). Определяем премиальный фонд для каждой должности (например, два оклада в полугодие) с разбивкой по удельным весам согласно каждому показателю. Такие премии считаются для управленческого звена магазина. При определении «долгих» бонусов – квартальных, годовых – используем правило: чем ниже должность, тем меньше должен быть временной интервал, за который осуществляется премирование.
Определяем меры социальной поддержки: материальная помощь в случае смерти родственников, тяжелой болезни, подарки на праздники, дни рождения сотрудников, день рождения магазина.
Определяем дополнительные мотивационные программы, напрямую не связанные с получением денежных премий: лучшие сотрудники, магазины месяца, года и т. п., продажа товара со скидкой.
Определяем меры по коррекции премий за несоблюдение трудовой и производственной дисциплины.
Делаем окончательный просчет модели по магазинам в целом и корректируем, если нужно, фиксированные части, проценты премий.
После того как система мотивации разработана, необходимо сформировать список мероприятий по поддержке ее внедрения и текущей работы:
Создаем презентацию для линейного персонала и включаем ее в базовую программу обучения новичков.
Проводим обучение директоров магазинов по использованию системы мотивации, а также общий тренинг по мотивации персонала на местах – какие материальные и нематериальные инструменты можно использовать.
Создаем систему обучения и оценки персонала, в результате которой у сотрудников есть возможность попасть в кадровый резерв и занять вышестоящую должность при открытии нового магазина, а также заработать деньги, перейдя на более высокую категорию (квалификацию).
Формируем техническое задание программистам, настраиваем программу 1С, обучаем бухгалтеров по заработной плате механизмам расчетов и пониманию системы мотивации.
Обращаем внимание на иные факторы, значимые для персонала, например условия работы – рабочие места, места отдыха (наличие микроволновок, чайников и т. п.).
Через определенный промежуток времени (как правило, не ранее, чем через полгода) после внедрения необходимо проверить, насколько эффективно работает система мотивации. Для этого нужно в динамике сравнить не только показатели, достижение которых было заложено при разработке системы мотивации, но и опросить персонал с помощью того же опросника, который использовался в начале разработки, чтобы получить сопоставимые результаты.