Маверик. История успеха самой необычной компании в мире
Шрифт:
Почему когда люди приходят на работу в выходные, они неизменно одеваются в повседневную одежду? Потому что они чувствуют себя в ней более удобно. А почему бы им не чувствовать себя удобно каждый день? Итак, мы сказали нашим офисным сотрудникам и менеджерам, что они могут одеваться так, как им нравится. Прошло время, и большинство сотрудников отказались от костюмов с галстуками и платьев в пользу джинсов, а в жаркую погоду и шорт. Конечно, бывают случаи, когда уместна более официальная форма одежды, например на собрании совета директоров и на презентациях у важных клиентов. Но все взрослые — ответственные люди и знают, как нужно одеваться в разных
Мы рассчитывали, что упразднение дресс-кода поможет создать компанию, в которой двери офисов всегда открыты, а сотрудники всегда могут сесть за стол коллеги и слушать деловой разговор, который не имеет никакого к ним отношения. Сейчас я сторонник так называемого «блуждающего» управления. Этот распространенный в компании Hewlett-Packard метод подразумевает, что вы каждую рабочую неделю бродите по своему предприятию, как говорил Боб Дилан, без какого-либо предназначения. Вы просто наблюдаете, как развиваются новые проекты, решаете какие-то проблемы на заводе и в офисе или просто болтаете в холле с кем-нибудь, кого давно не видели.
Но под лежачий камень и вода не течет. И вот однажды я начал вызывать всех работающих на третьем этаже по одному и спрашивал их, что они думают об отказе от личных кабинетов и размещении в одном большом красивом помещении, где рабочие места отделены цветами и зеленью. Мы создали специальный комитет, и довольно скоро прибыла бригада рабочих. Я хотел, чтобы каждый сотрудник поставил стол там, где ему нравится, что, конечно же, усложнило процесс. Но с помощью самих сотрудников мы смогли все закончить уже через месяц.
Мое собственное рабочее пространство непостижимым образом уменьшилось, и я до сих пор не могу понять, куда делся мой диван.
Костюмы и галстуки можно сравнить со спецодеждой рабочих. Я помню собрание топ-менеджеров, на котором первостепенные капиталовложения были утверждены всего за несколько минут. Затем мы подошли к вопросу замены комплектов одежды небесно-голубого цвета, которую носили наши производственные рабочие. Мы провели больше часа за спором о сравнительных достоинствах различных оттенков: какой более сдержанный, какой более вдохновляющий, на каком меньше видна грязь, — но так и не пришли к общему мнению. У всех была возможность высказать свое мнение насчет спецодежды, думал я про себя, кроме тех, чье мнение должно приниматься во внимание в первую очередь, — людей, которые будут ее носить.
Как обычно, Кловис прочел мои мысли.
— Что если мы проведем опрос среди рабочих и выясним, какой цвет предпочитают они сами? — спросил он.
— Вы с ума сошли? — раздались возгласы по всему помещению. — Они попросят желтый, оранжевый и белый, такое и в страшном сне не приснится!
Чего можно ожидать от рабочих, спорили менеджеры. Разумеется, чего угодно, но только не понимания влияния цветов на мотивацию и производительность. Разве можно было ожидать от них практичности? Я не верил своим ушам. Я имею в виду наш разговор о цвете одежды. В соответствии с нашим новым образом мыслей, во всяком случае нашим с Кловисом, мы поставили идею опроса рабочих на голосование, и те, кто был против, неохотно согласились, думая при этом, что, конечно
Мы опросили рабочих трех из четырех заводов, предлагая им выбирать из всех цветов радуги (а также из еще нескольких оттенков кислотных цветов). Голоса разделились поровну между светло-голубым и сине-серым, так называемым «нефтяным» синим. Нам пришлось провести еще один опрос, сопровождавшийся насмешками скептически настроенных директоров: «Сейчас можно заказать и получить все что угодно», — в общем, они не возражали. На этот раз с огромным перевесом одержал победу «нефтяной» синий цвет. Даже критики неохотно признали, что он более практичен, чем прежний небесно-голубой цвет: не так заметны жирные пятна. Мы сказали себе, что время, потраченное на анализ результатов двух опросов, того стоит.
Воодушевленный, я взялся за решение действительно серьезной проблемы, а именно парковки. Около нашего главного офиса в Сан-Паулу не было необходимого количества парковочных мест. После долгого обсуждения с менеджерами мы решили проблему демократично: мы ликвидировали VIР-парковки и распределили парковочные места по отделам пропорционально их размеру. Директора и менеджеры получили восемь мест, администрация — десять, клерки и другие офисные сотрудники — тоже десять, операторы станков — пятнадцать и т.д. В рамках департаментов места были в распоряжении сотрудников по принципу «кто первым встал, того и тапки». Несколько руководителей, приехав позже, были вынуждены оставить свои машины за воротами. Представьте себе их изумление, когда, придя в офис, они обнаружили: их подчиненные, успевшие прибыть раньше и занять парковку, спокойно, как обычно, выполняют все их распоряжения. Надеюсь, они поняли: уважение к своему начальнику никак не зависит от расстояния от двери машины до входа в офис.
В течение следующих нескольких месяцев я попросил руководителей обращаться к общим для всех секретарям (подробнее об этом позже), ликвидировал столовые для руководства и разрешил менеджерам одного уровня иметь различные виды столов и кресел и занимать офисы разных размеров. Теперь невозможно было понять по марке и материалу офисной мебели или роскошному паласу, какую должность занимает тот или иной сотрудник.
Демократия — это колоссальный труд, продолжал говорить я себе и всем, кто готов был слушать. Ее нужно вводить твердо,
без увиливаний и исключений. И начинать нужно с малого — с галстуков, табельных часов, мест для парковки и спецодежды «нефтяного» синего цвета.
ГЛАВА 10
Инцидент, произошедший некоторое время спустя после прихода Фернандо в Semco, должен был насторожить меня. Я уговорил Фернандо поучаствовать со мной в переговорах в офисе профсоюза механиков в Сан-Паулу. Вообще, это была нетипичная ситуация, так как в Бразилии компании обычно приглашают представителей профсоюзов к себе.
Офис профсоюза нельзя было ни с чем перепутать. По обе стороны коридора стояли коренастые рабочие в рабочих халатах и синих джинсах. Как нам было пройти через строй этих сердитых людей? Фернандо не замедлил шага, и я тоже. Когда мы подошли ближе, рабочие показались еще более грозными. А нас нельзя было не узнать. Мало того, что мы оба были ростом за метр восемьдесят, нас выдавали с головой серые костюмы и галстуки в полоску. Несколько человек преградили нам путь.
Рабочие начали шептаться.