Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Семлер Рикардо

Я не был таким трудоголиком, как Фернандо, хотя недалеко от него ушел. Мы с ним часто договаривались встретиться в офисе в восемь вечера и расходились уже после полуночи. Разница между нами заключалась в том, что я не ожидал от других аналогичного поведения. Может, меня немного и раздражало, когда в 18:00 мне говорили, что тот, с кем мне нужно было поговорить, только что ушел, но зато я радостно изумлялся, если обнаруживал кого-то из коллег на месте в офисе в восемь вечера. Фернандо же просто требовал этого от своих подчиненных.

Иотти, Кловис и многие другие в Semco тоже много работали, и их семьи начали жаловаться. Иотти жил в часе езды от завода и практически каждый день возвращался домой ночью, когда все члены семьи

уже спали. А утром он уходил на работу еще до того, как они просыпались. Я до сих пор удивляюсь тому, что тогда, несмотря на все трудности, ни одна семья не распалась. Думаю, это было связано главным образом с тем, что все мы были уверены: подобная ситуация временна, и нормальное положение вещей восстановится, как только мы приведем в порядок все наши компании и достигнем 100-процентного ежегодного роста. Прошло почти десять лет, прежде чем мы поняли: весь этот стресс возник как следствие недостаточно зрелой организации и инфантильных целей.

В течение первых месяцев работы Фернандо изменил все на заводе Hobart. Многие сотрудники (в том числе менеджеры по продажам) были уволены за отсутствие мотивации и компетентности, оборудование модернизировано, ассортимент и цены изменены. Теперь завод работал как часы. Но совсем скоро у меня появилась причина задуматься, в правильном ли направлении мы двигаемся.

Как на новой, модернизированной гигантской Semco, так и на заводе Hobart мы могли отследить практически каждый аспект деятельности с большой точностью — от цен на весь ассортимент до времени использования каждого из наших многочисленных сварочных аппаратов. Мы почти моментально могли получить любой из отчетов с завораживающими схемами и графиками. Нам так нравилась наша новая система статистики, что понадобилось некоторое время для осознания простого факта: все эти цифры были не слишком полезны. Мы думали, что компания стала более эффективной и профессиональной. «Так почему же мы все время срываем сроки поставок?» — недоуменно спрашивали мы себя.

Большинство наших менеджеров, как и Фернандо, были сторонниками классических авторитарных решений — жесткого контроля и долгой изнурительной работы. Но некоторые начали сомневаться в результативности такого подхода. Лично я был чрезвычайно обеспокоен очевидным неблагополучием на наших фабриках, старых и новых. Рабочие же не выказывали никакого беспокойства.

После размышлений я понял: проблема заключается именно в стремлении следовать классическим методам управления. И несмотря на то что мне с самого начала нравилась идея предприятия под строгим контролем агрессивных менеджеров, вооруженных подробными статистическими отчетами, у меня начали закрадываться другие мысли. «Работайте с утра до вечера или увольняйтесь» — этика новой Semco. Людей все время подталкивали, но ведь было бы намного лучше, если бы они шли вперед сами.

В то время я часто размышлял о притче про бизнес, которую мне кто-то рассказал. Трех каменотесов спросили, чем они занимаются. Первый ответил: «Я обтесываю камни и этим зарабатываю на жизнь». Второй рассказал о своем уникальном способе обтесывания камней, и продемонстрировал его. А третий каменотес только улыбнулся и произнес: «Я строю соборы».

После очередной поездки по заводам Semco я осознал: у нас намного больше каменотесов, чем строителей соборов, а мне хотелось обратного.

В течение следующих нескольких месяцев пропасть между управленцами — сторонниками классического и более мягкого подходов все увеличивалась. Я не терял надежды, что мы найдем какой-нибудь компромисс и Semco наконец-то придет в движение и начнет развивать скорость. Но инцидент на нашем традиционном мероприятии выбил меня из колеи. Каждый год сорок пять руководящих сотрудников вместе с супругами отправлялись отдыхать на несколько дней на фешенебельный курорт. Это был третий и последний день одной из таких приятных поездок. Когда после ланча

менеджеры собрались в конференц-зале, на стенде с плакатами они заметили карикатуру. На ней была грузная смерть с косой, которая высасывала кровь из маленьких человечков, жавшихся по углам. Сходство было налицо. Неужели Фернандо был таким тираном? Неужели он вытягивал жизненную силу из компании своими деспотичными методами управления?

— Дик, можно вас на минутку? сказал Ренато Бернхофт, консультант по организационному поведению в нашей компании, который и устраивал подобные собрания.

— Это похоже на беспорядки, Ренато, — сказал я после того, как мы вышли в холл.

— Еще бы, — ответил он, пыхтя трубкой. — Но это может быть шансом, который был вам необходим.

— Я не понимаю: первые два дня совещания прошли хорошо — никаких явных разногласий, никакой враждебности.

— Ключевое слово — «явных». У вас здесь две группы, которые сторонятся друг друга, Дик. Между ними нет никакого взаимодействия. — Ренато сделал еще одну затяжку. — Но давайте смотреть правде в глаза. Эти парни увязли в борьбе: твердое против мягкого, правые против левых. — Ренато сделал паузу и затянулся еще — так делают курящие, когда хотят подчеркнуть важность сказанного. — Вам придется разобраться с этим конфликтом. У Semco должна быть своя собственная уникальная культура. А сейчас это просто беспорядок.

— Так что мне делать?

— Вы слышали когда-нибудь о сеансах групповой психотерапии?

— В группе из сорока пяти злых менеджеров? Без вариантов.

— Я думаю, у вас нет выбора, — сказал Ренато, а потом объяснил мне, что он имел в виду.

То, что произошло дальше, было просто ужасно, иначе сказать нельзя. Я вернулся в конференц-зал, где царила полная тишина. Несколько человек курили в секции для некурящих — явный признак враждебности. Я отчаянно пытался вспомнить выдержки из книг по психологии Юнга и Лейнга³, и как раз в этот момент я понял, что здесь был бы более полезен Райх⁴. В конце концов, он ведь создатель физической психотерапии, а тогда самым уместным казалось как раз швыряться друг в друга вещами.

— Не могли бы вы сесть поближе ко мне?

— Зачем? — тут же спросили несколько человек.

— Просто сделайте это, пожалуйста, — сказал я, стараясь быть твердым. — Поставьте стулья полукругом напротив меня.

Я хотел, чтобы присутствующие были ближе ко мне и друг к другу. Однако я обратил внимание, что двигались они осторожно, стараясь сесть рядом со своими сторонниками.

Когда все уселись, я начал говорить (складно, используя обычные общие фразы) о том, что настало время для откровенного обсуждения наших проблем, что нам необходимо работать сообща и т. д. Ренато согласно кивал.

— Минутку, — перебил меня Фернандо. — Это пустой разговор. Естественно, мы все хотим ладить друг с другом. Но для начала нужно уважительно относиться к коллегам.

— Ну с этим никто и не спорит, — сказал я так, стараясь, чтобы это звучало как что-то вроде «пожалуйста, располагайтесь на кушетке и говорите все, что приходит вам в голову».

— Я имею в виду, — настаивал Фернандо, — что кое-кому придется извиниться за это, — он указал на карикатуру, — перед тем, как мы начнем какой-либо разговор.

Воцарилась тишина.

— Фернандо, вы же понимаете, что такой подход ни к чему не приведет, — взмолился я.

— Сделать эту карикатуру темой совещания еще хуже.

— Давайте просто забудем о ней, Фернандо. Это всего лишь чей-то способ выразить свои чувства.

— Правда? Отлично. А что если я решу выразить свои чувства, врезав кулаком в челюсть тому, кто это нарисовал?

Ренато перестал кивать.

— Ну, вы же ведь никогда не сделаете этого, Фернандо, не так ли? — произнес я тоном воспитателя в детском саду.