Маверик. История успеха самой необычной компании в мире
Шрифт:
— Я всегда ненавидел боссов, — вспоминал Демервал Маттош, токарь подразделения по производству судовых насосов на нашем заводе в Санто-Амаро. — Владельцы компании были моими смертельными врагами. Я даже не хотел сидеть рядом и разговаривать с ними.
Но несмотря на это, Демервал вошел в состав фабкома, как и Жоао Соареш, сварщик в подразделении по производству посудомоечных машин завода Hobart. На первой напряженной встрече Жоао и его коллеги в основном молчали. «В течение трех-четырех минут никто не мог ничего произнести — мы просто не знали, с чего начать, — рассказывал позже Соареш. — Все очень нервничали. Некоторые были так смущены, что так и не проронили ни слова, хотя встреча продолжалась несколько часов». К недовольству Соареша, он
А вот мнение Осеаша да Сильва, токаря подразделения по производству судовых насосов: «Я был очень радикально настроен, но когда стал членом комитета, понял, что своих целей можно достичь и посредством переговоров».
Когда в 1989 году Semco получила национальную награду за гармоничные трудовые отношения, я решил, что, так как это заслуга фабричных комитетов, принять ее должен член комитета, несмотря на нарушение официального протокола. И Осеаш да Сильва, бывший радикал, стоял с президентом на одной трибуне.
Но это случилось намного позже. А пока члены фабкомов сосредоточили свое внимание на трех вопросах: деньги, деньги и деньги. Однако большинство рабочих были благоразумны. Они попросили нас отслеживать уровень зарплаты рабочих в других компаниях, и когда Semco отставала от среднеотраслевого показателя, комитеты давали нам время для постепенного повышения.
Еще одной проблемой была гарантия занятости. Члены комитета чувствовали, что не могут сидеть напротив своих боссов и свободно высказываться, так как могут быть уволены за свои слова. Мы дали им гарантию, что их не сократят, пока они являются членами комитета, а также в течение года после выхода из него.
И вот все завертелось. Скоро нас забросали предложениями. Один комитет составил список из двадцати трех требований, включая доставку сотрудников из дома на работу и обратно и первоклассную медицинскую страховку (в итоге они получили только второе). Члены комитетов очень интересовались привилегиями боссов. «У них у всех есть машины, — сказал Соареш. — Они все являются членами клубов и живут очень хорошо».
Наше ежегодное собрание тоже привлекло к себе внимание, особенно когда мне пришлось отменить встречу с фабричным комитетом, потому что она совпала с одной из наших курортных поездок. «Рад, что вы подняли этот вопрос, — сказал представитель рабочих. — И во сколько обойдется эта поездка?»
Мы сказали правду: мы никогда не укладывались меньше чем в пятизначные суммы.
— Чертовски дорого, — пробормотал рабочий. Он хотел знать, почему мы бронировали такую дорогую гостиницу, зачем нужно было брать с собой членов семей и вообще, что именно мы там собирались делать. Теперь наши встречи обходятся нам намного дешевле — в них участвует меньше менеджеров, да и развлечений тоже резко поубавилось.
За годы развития нашей компании, пережившей стремительный рост, болезненное сокращение расходов, широкомасштабную реорганизацию, неожиданные инициативы и покупку новых предприятий, эти комитеты, казавшиеся поначалу многим такими опасными, приняли на себя не поддающиеся подсчету управленческие обязанности и стали жизненно важными для Semco.
Вначале они действовали консервативно, создавая подкомитеты для переоборудования раздевалок и туалетов, покупая материалы и отправляя нам счета. Некоторые комитеты избирали ответственных лиц, которые заботились о зеленых зонах, помещениях ресепшн и т.д., следили за состоянием освещения и даже меняли мебель. Фабричные комитеты создавали бригады для покраски офисов и оборудования и инициировали акции «посади дерево», в рамках которых рабочие
Со временем комитеты вклинились в бизнес и расширили свои задачи, связанные с управлением. Они помогли нам определить ненужные должности, отнесясь с недоверием к таким должностям, как менеджер по стратегическому планированию, руководитель отдела обработки данных и даже менеджер по маркетингу. Они постоянно подвергали сомнению расходы, которые, по мнению руководителей, были целесообразными: от ландшафтного дизайнера (он зарабатывал за неделю больше, чем уборщики за месяц) до арендной платы за наши заводские здания. Они следили за порядком в заводских столовых, наметили производственные задачи и предложили внести существенные изменения в ассортимент выпускаемой продукции.
Я помню, как однажды мы договорились встретиться за ланчем с представителями фабкома в Санто-Амаро, чтобы обсудить планы по процедуре выставления счетов. Утром того дня члены фабкома, не поставив меня в известность, посетили наши отделы продаж и снабжения, чтобы получить информацию из первых рук. И когда настало время встречи, они знали о последних событиях больше, чем я.
Когда по каким-либо причинам у предприятий наступали трудные времена, фабричные комитеты брали инициативу на себя и снижали уровень заработной платы или увеличивали часы работы, экономя деньги и защищая рабочие места. Когда временное прекращение производства было неизбежно, комитеты участвовали в щепетильном и неприятном процессе принятия решения о том, кто из рабочих уйдет. Все вместе мы старались быть справедливыми и учитывать такие факторы, как история работы человека в компании, лояльность, способность найти другую работу и семейные обстоятельства. Человек, у которого, к примеру, семь детей или больная жена, будет иметь преимущество перед неопытным сотрудником, только что пришедшим из колледжа и не связанным какими-либо обязательствами. По существующему порядку увольнение любого сотрудника Semco, который проработал в компании более трех лет или которому более пятидесяти лет, утверждалось огромным количеством людей.
Иногда члены комитета жаловались, что в своих попытках быть справедливыми мы затягивали процесс, слишком много рассуждали, слишком долго бились над решением и этим еще больше причиняли беспокойство. Возможно, такова цена корпоративной демократии.
Глава 11
ОДНО ИЗМЕНЕНИЕ ПРИВОДИТ К ДРУГОМУ
Фернандо был первым менеджером высшего звена, от которого избавилась обновленная Semco. Он был толковым и способным, но деспотичным, как Аттила. После того как он ушел из Hobart, мы решили, что не можем рисковать, нанимая человека со стороны для управления предприятием, которое и так уже перенесло «культурный шок». Я хотел показать, что повышение производительности труда и большая степень участия рабочих в деятельности предприятия вовсе не исключают друг друга. И я получил для этого прекрасный шанс.
Я переделал офис Фернандо, заменив мрачные картины, написанные масляными красками, современными постерами, на одном из которых была неоновая лестница, которая, казалось, вела вверх по стене. И вот в понедельник утром я переехал, но как новый генеральный директор, я проводил немного времени в офисе, а сразу же начал ходить по заводу. В первую очередь я посетил отдел продаж. Я хотел поговорить с Марой Мантовани, нашим менеджером по маркетингу. Она постоянно воевала с Фернандо и, как мне было известно, резко отзывалась о стиле управления предприятием.