Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Семлер Рикардо

Прежде всего мы навели порядок на заводе судового оборудования в Санто-Амаро, так как полагали, что именно на нем уровень заработной платы был самым низким в компании. Затем мы собирались взяться за подразделение по производству оборудования для пищевой промышленности.

Обычно в конце месяца для всех работников завода Hobart организовывалось барбекю. Один рабочий был только что переведен в Ипирангу с завода Санто-Амаро. Он провел свой первый рабочий день на барбекю, где с гордостью рассказал своим новым коллегам о 40-процентном повышении зарплаты почти всех рабочих завода в Санто-Амаро.

По мере того как информация распространялась среди собравшихся, нарастало

негодование. Когда пикник закончился, небольшие группки разгневанных рабочих остались, чтобы обсудить этот произвол. Почему рабочие в Санто-Амаро получили 40-процент-ное повышение, а они не получили ничего?

Как такое могло произойти?

На следующий день, в субботу, в последний день месяца, десятки рабочих завода в Ипиранге пришли на работу, чтобы выполнить запланированную норму выработки. Сказать, что их обычный трудовой порыв исчез после информации о повышении заработной платы рабочих Санто-Амаро, — значит ничего не сказать. Так как рабочие сами контролировали производственный процесс, на заводе не оказалось никого из менеджеров, кто мог бы объяснить схему корректировки зарплаты.

Выслушав все жалобы, Соареш написал текст и вывесил его на главную доску объявлений своего подразделения. «Нас обманули, — говорилось в записке. — Рабочие Санто-Амаро получили 40-процентное повышение, а мы — нет. Мы вынуждены немедленно объявить забастовку до тех пор, пока не добьемся справедливости».

Когда в понедельник утром на завод пришли менеджеры, забастовка была в полном разгаре. Даже очевидное искажение фактов уже не имело никакого значения: ведь среднее повышение в Санто-Амаро составляло всего 8 процентов, а не 40, и любая прибавка более 15 процентов вводилась постепенно, а не единовременно. И неважно, что зарплата рабочих подразделения по производству оборудования для пищевой промышленности должна была рассматриваться сразу после корректировки окладов в Санто-Амаро. Соареш поговорил с региональным директором профсоюза Жеральдо Мэлло, который был на заводе тем утром, и тот был возмущен даже больше, чем сам Жоао. «Они не могут отдавать предпочтение другим и игнорировать работников Hobart, — сказал Мэлло. — Мы должны преподать им урок».

Когда некоторые руководители завода узнали о происходящем, их реакция была предсказуема: они захотели сделать жизнь забастовщиков настолько ужасной, насколько это возможно. Они предложили выплатить зарплату за период до начала стачки и заблокировать ворота, чтобы рабочие не могли больше слоняться по заводу. Они даже хотели, чтобы мы приостановили медицинское страхование. Но более практичные начальники считали: необходимо придерживаться наших способов ведения бизнеса вне зависимости от провокаций, и, к моему облегчению, таких было большинство.

Я пришел к выводу, что профсоюзы — это даже больше, чем неизбежное зло. Они представляют собой один из немногих легальных катализаторов изменений в системе организации труда. Не все профсоюзные лидеры обладают здравым смыслом, и позиция далеко не каждого профсоюза разумна. Но это не означает, что профсоюзы надо игнорировать, делая вид, что их не существует, или пытаться одержать победу над ними при любой возможности, всевозможными способами, чего бы это ни стоило. Американские менеджеры, которые довольны резким ростом количества предприятий, не принимающих на работу членов профсоюза, близоруки. Намного мудрее обеспечить общее взаимодействие. У страуса, прячущего голову в песок, есть проблема посерьезнее ограниченной видимости: неприкрытый тыл, отличная цель для врагов.

Все мы знаем общепринятые способы борьбы с забастовками:

1. Стойте

на своем. Продемонстрируйте свой характер.

Не отступайте.

2. Гарантируйте, что любой желающий может спокойно работать, даже если для его защиты придется вызвать полицию.

3. Защищайте собственность компании любыми средствами, даже силой, если это необходимо.

4. Создайте тяжелые условия рабочим: закройте завод и прекратите выплаты.

5. Пробуйте внести разлад в ряды забастовщиков и привлечь их на свою сторону.

6. После окончания забастовки увольте зачинщиков и других работников, от которых хотите избавиться, тем самым предупреждая остальных.

Все эти рекомендации слишком близоруки и дорого вам обойдутся. Возмутители спокойствия будут расти как сорняки, так как менеджмент сам способствует этому, удобряя их. Если мы приобретаем компанию или запускаем новое производство, одним из первых шагов должно быть посещение завода местными профсоюзными лидерами. Хвала небесам, что это не было обнаружено рабочими Hobart, являющимися членами профсоюза, но мы попросили представителей профсоюза металлургов, известного своим боевым духом, помочь организовать производственный процесс на заводе и войти в фабком.

Признать существование профсоюзов вовсе не означает автоматически соглашаться с ними. (Мы вежливо приняли представителей комитетов профсоюза и сказали «нет» по восемнадцати требованиям из девятнадцати.) Но мы признаем возрождающуюся значимость профсоюзного движения и понимаем, что очень важно не превратиться в страусов. Тому, кто стремится держать профсоюзы подальше от заводских ворот, очень скоро потребуются брюки с толстой ватной прокладкой на заднице.

Во время забастовки мы руководствуемся следующими правилами:

1. Не относитесь к рабочим как к детям.

2. Скажите забастовщикам, что никого не накажут, если они вернутся к работе. Когда это произойдет, на самом деле никого не наказывайте.

3. Не составляйте списки тех, кто работал, и тех, кто бастовал.

4. Никогда не вызывайте полицию и не пытайтесь разогнать кордоны пикетчиков.

5. Сохраните все выплаты.

6. Не блокируйте доступ рабочих на завод или доступ представителей профсоюза к рабочим. Требуйте, чтобы профсоюзные руководители уважали решение тех, кто хочет

работать, точно так же, как компания уважает решение тех, кто не хочет.

7. Никого не увольняйте во время забастовки или после нее, но сделайте так чтобы все осознали: забастовка — это акт агрессии.

Нет, я не выпускник Российского университета дружбы народов им. Патриса Лумумбы, и чтобы доказать это, скажу, что во время забастовки на заводе в Ипиранге Semco согласилась только на безоговорочное возвращение к работе. Хоть мы и ценили общение с рабочими, чего не делала ни одна компания, мы никогда не вели переговоров во время забастовки.