Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Семлер Рикардо

Это было нашим видением ситуации: практически все компании, следующие первому списку правил поведения при забастовке, приходят к тому, что заключают сделку под давлением и идут на уступки, о которых потом жалеют. Иными словами, начинают как Арнольд Шварценеггер, а заканчивают как Вуди Аллен. По нашему мнению, забастовка может закончиться только одним способом — возвращением всех сотрудников к работе с удержанием зарплаты за часы простоя, без каких-либо уступок во время перерыва в работе. Мы возобновляем переговоры только после того, как забастовщики возвращаются на свои рабочие места.

Мы разрешали бастующим работникам проходить на завод и использовать нашу столовую для собраний. Завтраки и обеды накрывались и субсидировались нами как обычно. Медицинские и другие льготы не отменялись. Но мы не вели переговоров.

Поскольку забастовка затягивалась,

менеджеры проводили неофициальные переговоры с рабочими в столовой, пытаясь склонить их на свою сторону. Посетители завода думали, что у нас просто закончились запасы сырья. Люди сидели без дела, играли в карты и разговаривали. Никакого намека на враждебность. Мы сказали рабочим, что в ближайшем времени собираемся поднять им зарплату. Некоторые поверили нам и захотели вернуться на свои рабочие места, но большинство — нет. Тогда Мэлло, региональный директор профсоюза, решил, что пора подлить масла в огонь. Не посоветовавшись с Соарешем и другими членами фабкома, он обратился в суд и предъявил нам иск за дискриминацию. Он был уверен, что рабочие и профсоюз одержат победу и суд вынудит Semco пойти на повышение зарплаты. К тому времени, как об этом стало известно, уже было назначено слушание. Соареш чувствовал себя оскорбленным. Забастовка проводилась организованно и, я бы даже сказал, дружелюбно, и обращение в суд было расценено как чересчур экстремальная тактика. Кроме того, в зале суда могло произойти что угодно. Как говорят у нас в Бразилии, никто не знает, что может прийти в голову ребенку и судье.

— Давайте заключим сделку, Кловис, — сказал Мэлло после возвращения из суда.

— Компания подчинится любому судебному решению, — отрезал Кловис. Его опыт, подкрепленный информацией, дошедшей из цехов, подсказывал ему: многие рабочие согласятся на 5-про-центный рост зарплаты по сравнению с 40 процентами, которые они требовали вначале. Конечно, существовал риск, что суд примет решение о повышении более 5 процентов, но мы пошли на это.

Итак, все отправились в суд. После трехчасового совещания судья принял решение о незаконности забастовки. Профсоюз проиграл, но и мы не одержали победу, так как люди все еще не работали.

На следующий день на заводе царила траурная атмосфера. К концу дня несколько рабочих разыскали Жоао и попросили его поговорить с руководством об оплате неотработанных дней. Мы отказались, но предложили забастовщикам отработать сверхурочное время, если они вернутся за станки. Таким образом их следующая зарплата не будет меньше обычной. Рабочие согласились, и забастовка закончилась.

В конце недели Кловис предложил менеджерам и лидерам забастовки собраться вместе и проанализировать произошедшее. Об этом 4-часовом совещании говорили впоследствии как о встрече, на которой «бананы съели обезьян». Мы сказали, что сожалеем о своей непреклонности, и, чтобы доказать это, отказались от политики не вести переговоров с забастовщиками. Жоао и его люди признали, что текст на доске объявлений был ошибкой, так как не оставлял другого выхода, кроме забастовки. Если бы на этом совещании присутствовал посторонний, он бы подумал, что стороны поменялись ролями.

Забастовка имела огромное значение и для нас, и для рабочих. Все мы осознали: недостаточно просто принимать участие в работе компании. Мы должны были научиться понимать друг друга, ведь именно эмоции приводят к забастовкам. С другой стороны, рабочие поняли, что забастовки неэффективны для решения проблем, и с тех пор такие формы протеста стали редким явлением в Semco.

Кстати, несколько месяцев спустя мы утвердили новые ставки заработной платы в подразделении по производству оборудования для пищевой промышленности. Средний рост составил 18 процентов. Естественно, рабочие были расстроены.

Почти все бизнесмены думают, что их подчиненные принимают непосредственное участие в работе компании и являются самым значимым ее ресурсом.

Почти все сотрудники считают, что на них совсем не обращают внимания, их не уважают и не дают высказать то, что они на самом деле думают.

Можно ли согласовать эти позиции между собой?

Печальная правда заключается в том, что у работников современных корпораций совсем немного оснований чувствовать себя довольными и еще меньше — востребованными. Руководители компаний не располагают временем или же просто не хотят выслушивать жалобы своих

подчиненных; стремясь к высоким прибылям, они не желают тратить деньги на повышение квалификации сотрудников для их профессионального роста. Необходимость выполнять требования, предъявляемые к работникам, с точки зрения компаний, компенсируется зарплатой, которую, однако, многие считают несоразмерной. Кроме того, компании обычно безжалостно увольняют сотрудников, когда те приближаются к пенсионному возрасту или у них временные неудачи. Компании отправляют людей в отставку раньше, чем тем бы хотелось; у сотрудников остается чувство, что они могли бы принести большую пользу, если бы только их попросили.

Эпоха использования людей в качестве средств производства подходит к концу Непосредственное участие в работе компании на практике несравнимо сложнее, чем общепринятая корпоративная обособленность, так же, как демократия намного обременительнее диктатуры, но, я уверен, в недалеком будущем лишь небольшое количество компаний сможет себе позволить не учитывать этот фактор.

ГЛАВА 14

СЛИШКОМ КРУПНАЯ, ЧТОБЫ ПРИНОСИТЬ ПОЛЬЗУ

— Серьезный бизнес слишком большой, чтобы быть человечным, — сказал как-то Генри Форд.

Заставляет задуматься, не так ли? Старина Генри гордился своими заводами, такими как комплекс River Rouge с гигантским конвейером. Сегодня эти монстры находятся под угрозой вымирания, если еще окончательно не устарели. Гигантские предприятия уменьшают свои размеры так быстро, как только возможно. Они пришли к выводу, что эффект масштаба, стимулирующий рост компании, не будет работать вечно. Станете слишком крупными — и тут же обнаружите отрицательный эффект роста масштабов. Крупные централизованные организации питают и поддерживают отчужденность, как стоячие водоемы плодят водоросли. В огромных корпорациях сотрудник знает только нескольких своих коллег. Каждый сотрудник — часть гигантской обезличенной машины, а ни о какой мотивации не может быть и речи, если вы чувствуете себя всего лишь одной из многочисленных шестеренок. Сама природа человека требует признания. Без этого люди теряют чувство целеустремленности и становятся неудовлетворенными, беспокойными и неспособными к активной деятельности. Сталин знал это. Заключенных в Гулаге заставляли рыть громадные ямы в снегу, а затем закапывать их. Это помогало сломить их дух.

Так как Semco росла, у нас появились симптомы гигантизма, хотя в то время мы их и не распознали. К примеру, наши торговые агенты настаивали на заполнении сложных форм всякий раз при получении заказа. Они хотели, чтобы все пожелания клиента были четко зафиксированы в письменной форме, вместо того чтобы просто объяснить условия заказа и его особенности нашему персоналу. В принципе ничего плохого в этом не было, кроме генерирования несметного количества документов. Но наши торговые агенты знали: их отдел будет лучше защищен, если они смогут представить в письменном виде доказательства того, что клиент не получил желаемого результата. Потом сотрудники техотдела решили, что будут принимать жалобы от рабочих только по вторникам и четвергам с 14:00 до 16:00, вместо того чтобы просто разговаривать с рабочими, когда они заходят. К сожалению, слаженная командная работа нашего подразделения по производству оборудования для пищевой промышленности стала исключением в Semco и не прижилась на других заводах компании. И среди менеджеров формировались отдельные группировки, и производство на многих заводах компании, казалось, страдало от тех же проблем, что и в государственных учреждениях. Мы даже заставляли посетителей ждать у ворот завода и в приемной.

Мы реагировали на происходящее и делали шаги согласно классическим исследованиям по организационному поведению.

Структура Semco представляла собой, по мнению профессоров школ бизнеса, функциональную систему. Это означает, что начальники производства на наших заводах отчитываются перед директором производства в главном офисе, торговые агенты подчиняются директору по маркетингу, административные работники — финансовому директору и т. д. Звучит хорошо, но любой, кто работал в диверсифицированной компании, владеющей несколькими предприятиями, знает: значительная часть решений, принимаемых при такой емкой структуре, откровенно неверна, к тому же этот процесс занимает очень много времени. Это феодальная система, изолирующая производство от продаж, а продажи от финансов, способна лишь предложить решения и стратегии, которые помогают одному отделу за счет другого.