Маверик. История успеха самой необычной компании в мире
Шрифт:
Вот почему европейские компании предпочитают организационную структуру, основанную на матричной системе. Они понимают: программиста на заводе, находящемся вдали от главного офиса, невозможно проинструктировать должным образом исключительно из офиса административного директора, и этот «везунчик» попадает под двойное руководство, отчитываясь и перед директором своего завода. Матричная система обеспечивает менеджера двумя источниками информации, двумя типами экспертного анализа и двумя вариантами решения одной конкретной проблемы или задачи. Принимается во внимание вся картина целиком. А если главный офис хочет сделать то, что директор завода считает нецелесообразным? Умножьте этот конфликт на сотни и тысячи сотрудников и вы поймете, почему люди в организациях матричного типа являются квалифицированными
Увы, все это я знаю по собственному опыту. Так, в 1986 г. после легкого флирта с матричной системой Semco попробовала внедрить хозрасчетные подразделения. Мы раскололи компанию на самостоятельные единицы с генеральным директором во главе каждой. Теоретически все подразделения были независимыми, что должно было привести к конкуренции между ними, и мы рассчитывали, что это будет здоровая конкуренция, а не межведомственная война.
Однако на практике такая автономная система привела нас обратно к функциональной организационной структуре. Хозрасчетные подразделения нуждались в определенной координации работ, и они выбрали то, что можно было бы назвать миниатюрной функциональной системой, когда менеджеры каждой отдельной единицы отчитываются перед генеральным директором.
Угадайте, что случилось дальше. Наши менеджеры сразу стали изучать матричные системы, чтобы снять напряжение.
Так мы бродили по кругу, и никто не знал, где мы остановимся.
Но это было начало эры компьютеров, и они могли спасти нас.
Первый раз Semco столкнулась с компьютерами в 1980 г., когда мы с Харро поехали в Нью-Йорк и заказали там персональный компьютер IBM. Нам пришлось ждать поставки три месяца, затем изучать команды в бейсике, чтобы быть в состоянии пользоваться машиной. Но уже тогда мы пришли к выводу, что компьютеризация нам необходима.
Проблема была в том, что наши специалисты убедили нас: необходимо купить мощные машины, которые будут связаны между собой, и нанять высокооплачиваемых администраторов информационных систем для управления этими машинами. (Таких администраторов трудно найти, но еще труднее удержать.) Мы даже поддержали идею нанять вице-президента для координации работы информационных гуру — компьютерного короля. На самом деле мы бегали только за одним кандидатом, отчаянно пытаясь переманить его из французской компании всевозможными обещаниями. В результате переговоров он мог рассчитывать на зарплату, почти равную моей, и на помощника, который мел бы пол перед ним везде, где он собирался пройти. Слава богу, он не согласился.
Мы покупали, брали в лизинг, арендовали и уводили из-под носа конкурентов практически все, что торговые агенты IBM, Bull, Fujitsu и Hewlett Packard предлагали нам. Мы следовали всем модным в то время тенденциям. У нас даже работал менеджер по стратегическому планированию из Японии.
Мы составили генеральный план в сотни страниц, перечислив необходимые нам аппаратные средства и программное обеспечение. Вне всякого сомнения, наш департамент по информационным технологиям должен был стать мозгом компании. Мы взяли на работу аналитиков, операторов баз данных и программистов. Мы закупили самые умные рабочие станции, которые только смогли найти, и присоединили их к центральным серверам по обработке данных. Таким образом, наши заводы оказались связанными в единое целое. Если раньше люди писали карандашами на инвентарных карточках, то теперь они должны были пробивать коды, используя компьютерные программы. Или нет? Чтобы удостовериться в этом, мы организовали курсы по обучению работы на компьютерах, чтобы превратить наших клерков в офисных сотрудников XXI века.
В мгновение ока старые системы перестали эксплуатироваться. Впрочем, как и недостаточно хорошие новые электронные системы. Мы ждали месяц, два, год. Всегда были оправдания: не закончена обучающая программа, сбои аппаратных средств, вирусы в
Я помню отчет по внедрению информационных систем на заводе в Ипиранге, когда я работал там.
— Мы близки к завершению, — гордо заявил местный специалист Уилмар Фагундес. — Знаете, только в прошлом месяце к нам пришли новые люди. Нам были нужны четыре программиста, три системных аналитика и два оператора баз данных. Нам не хватало одного человека для управления СППР. — Тут он заметил недоумевающее выражение моего лица. — Системой планирования производственных ресурсов.
Я кивнул.
— Теперь двенадцать наших терминалов присоединены к ІВМ 3090, — продолжал Уилмар. — Вот дерево решений по производственному планированию.
Я непонимающе взглянул на него.
— Посмотрите сюда, — сказал Уилмар, раскладывая кучу громадных белых листов бумаги, испещренных сотнями крошечных прямоугольников. Уилмар еще разрабатывал систему, так как проект сначала готовился вручную и только потом вводился в компьютер. — Каждая производственная единица разбита на составные части. Вот простой пример — посудомоечная машина. Мы выпускаем машины пятнадцати размеров, с одиннадцатью модификациями для каждого размера, в каждой около трехсот комплектующих.
— И это, по-вашему, простой пример? — спросил я.
— О да. Завод в Санто-Амаро, где мы скоро будем устанавливать систему, выпускает линии для приготовления бисквитов 80 модификаций и 25 размеров. В каждой машине 12 ООО деталей.
— Как бы то ни было, давайте возьмем посудомоечную машину АМ-12. Посмотрите сюда, — показал Уилмар. — Этот список включает все ее составные части. Как ветви дерева, да? Каждая ветвь имеет собственные ветви — комплектующие детали, которые, в свою очередь, разветвляются на отростки. Вот разбрызгиватель посудомоечной машины, полая металлическая труба, распыляющая горячую воду на посуду. У нас есть эта труба из различных видов металла. Видите, вот эта ветвь — труба из нержавеющей стали. — Я следил за тем, как его палец скользит вниз. — Разбрызгивателю из нержавеющей стали присвоен специальный код, по которому мы сможем узнать, откуда он взялся, был ли сделан на заводе или куплен у поставщика, а может, и то и другое. В данном случае разбрызгиватель относится к третьей категории. Давайте ознакомимся с его производственным процессом, его описание должно быть где-то здесь, лист номер 257. Так, номера 256, 258. А где же 257?
Уилмар бормотал себе под нос, и аккуратная стопка белых листов начала разлетаться по всему столу.
Я провел с ним три с половиной часа. Я увидел, как с помощью компьютера заказывают разбрызгиватель из нержавеющей стали, как отслеживают установку имеющихся деталей и заказывают новые. Как в ходе осуществления процедуры заказа автоматически запрашивают три различные цены. Как с помощью анализа статистических данных по поставкам, соотношениям цен и срокам платежа машина выбирает лучшую цену. Как товары на складе делятся на категории в зависимости от веса, стоимости и габаритов. Как компьютер отслеживает процесс крепления разбрызгивателя: гайки и шайбы изготовляют из листового железа, складируемого во дворе. Затем компьютер отслеживает их перемещение через семь заводских цехов и учитывает три производственных процесса — резку, сверление отверстий и сварку.
Какой сложный способ заработать деньги!
Уверен, что разработчики этой системы представляли себе полностью автоматизированный, управляемый машинами завод, где стальные листы плавно въезжают через черный ход, а изысканно упакованные посудомоечные машины выезжают через парадную дверь. Так не бывает. Я еще ни разу не видел завода, у которого не было бы излишков каких-либо деталей — или стеллажей с деталями, которые уже не выпускаются. Если же такие предприятия существуют, то их рабочие превращаются в служителей Дракона Производства, поглощающего тонны различных деталей и выплевывающего готовую продукцию. Этот Дракон улыбается только в одном случае — если люди ничего не напутали и, не приведи Господи, не стали внедрять никаких новых методов. Очень похоже на Генри Форда в 1908 году, не правда ли?