Маверик. История успеха самой необычной компании в мире
Шрифт:
Достаточно мало — это сколько? Для некоторых компаний магическое число — 500. Другие считают, что несколько десятков — это максимум. Но обычно люди полностью раскрываются, только когда знают всех вокруг, что осуществимо при количестве сотрудников не более 150 человек, во всяком случае, так подсказывает наш опыт. С другой стороны, у нас было всего 200 рабочих в Ипиранге до разделения завода, и документы из одного департамента в другой (при расстоянии менее 300 метров) попадали лишь на следующий день. Снова гигантизм.
Да, некоторые заводы труднее разделить, чем другие. Вы не можете взять часть линии сборки автомобилей и просто переместить на другой конец города. Сложность в том, чтобы найти
Во времена устойчивого экономического роста мы обнаружили: наши разделенные заводы приносят больше прибыли по сравнению с тем, когда они были крупнее. Мы также выяснили: небольшие заводы намного быстрее приходят в норму после трудных времен и кризиса.
После всех этих событий я пришел к выводу, что эффект масштаба — одно из самых переоцененных понятий в бизнесе. Он, несомненно, существует, но отрицательные последствия данного эффекта намного превосходят его положительные стороны, и начинают сказываться намного быстрее, чем осознают большинство людей.
ГЛАВА 16
Завод в Санто-Амаро был следующим кандидатом для разделения. Из-за большого количества заказов мы решили подыскать новое помещение для подразделения по производству судового оборудования.
Мы начали поиск традиционным способом, переложив все на генерального директора завода и храня наши планы в тайне, чтобы избежать паники среди персонала. Менеджер связался с агентствами недвижимости, и вскоре они нашли нам несколько подходящих зданий. Однако они находились в районах, до которых трудно добираться большинству наших рабочих, особенно тем, кто зависел от общественного транспорта, поэтому мы пошли на то, чтобы отказаться почти от всех.
Потом мы поняли, что мы осуществляли поиск в противоречии с нашими новыми принципами. Мы забыли об участии сотрудников в обсуждении. Мы собрали 120 сотрудников и озвучили им все факты: причину переезда, бюджет для нового места и вообще все наши задумки. Были сформированы поисковые комитеты, и к следующему понедельнику рабочие предложили десятки вариантов местоположения.
Несколько недель спустя мы закрыли завод на один день и все сели в автобусы и поехали осматривать три потенциальных варианта. Затем по результатам серии переговоров рабочие выбрали свое новое рабочее место — пустующую фабрику недалеко от завода в Санто-Амаро, на улице Накоес Унидас.
Это был превосходный выбор во всех отношениях. Единственное но: рядом находилась фабрика, рабочие которой часто бастовали. Но мы никогда не отменяли решений, принятых нашими рабочими, и переезд все равно состоялся.
Справившись с поиском нового завода, рабочие на этом не остановились. Они занимались планировкой пространства, подталкивая нас тем самым к очередному шагу вперед.
Вместо стройных рядов токарных и сварочных станков в стиле Генри Форда, рабочие объединили в группы разные агрегаты. Идея заключалась в том, что для работы в каждой группе оборудования создавалась отдельная команда, обрабатывающая продукцию с начала до конца; это давало рабочим чувство ответственности за качество продукции и огромное чувство удовлетворения после окончания работы. К тому же рабочие были мастерами-универсалами и могли выполнять любую необходимую работу, даже водить погрузчики до склада и обратно. Такой же тип организационной структуры, получивший название «производственная ячейка», использовали
Фредерик Уинслоу Тейлор этого бы не одобрил, а ведь без него, возможно, не было бы и Генри Форда. А ведь именно Тейлор задолго до Форда выдвинул идею производства, где тысячи безымянных, безликих рабочих пчел выполняют неимоверно монотонные операции под постоянным неусыпным контролем. Тейлор верил, что максимальная эффективность труда достигается, когда обязанности рабочих представляют собой небольшое количество четких действий, которые тщательно отрепетированы в соответствии с особенностями их анатомии. Тейлор разбил сложный производственный процесс на многочисленные задачи, каждая из которых передавалась определенной группе рабочих. Сегментация и разделение труда, тщательно систематизированные посредством четких должностных инструкций, по мнению Тейлора, были важнейшим средством достижения максимальной производительности. Таким образом, один рабочий перекидывал уголь из бункера в кучу, другой брал уголь из этой кучи и переносил его в другую, а третий сгребал из второй кучи и забрасывал на ленту конвейера. И все трое трудились под бдительным взглядом диспетчера. Представьте себе сотни и тысячи таких рабочих, и вы получите сегодняшние монументальные храмы поточного производства.
Но фабрики не прислушивались к урокам тейлоризма, лежащим на поверхности. Несколько лет назад почила в бозе компания Eastern Air Lines. Ее купил намного меньший по размерам авиаперевозчик Texas Air. Что было причиной такой странной перестановки сил? По моему мнению, Тейлор и его должностные инструкции. В течение многих лет Eastern Air Lines доминировала на самых лучших маршрутах Восточного побережья. Она отличалась стабильным ростом, и в скором времени пилоты, бортпроводники и персонал наземной службы Eastern Air Lines стали настаивать на введении подробных должностных инструкций. После того как это было сделано, сотрудники стали работать только по инструкциям и отказывались делать что-либо еще. Так, во время перерыва в работе оператор по обработке багажа не делал ничего, чтобы помочь справиться с временной нехваткой кассиров по продаже билетов или, скажем, подсобных рабочих. Попытки администрации изменить положение вызвали столкновения с профсоюзами. В результате Eastern Air Lines вынуждена была расширять штат, хотя уже нанятые рабочие не всегда были заняты.
Texas Air, напротив, набирала персонал — не членов профсоюза, которые хотели выполнять любые виды работ. В свои свободные дни пилот помогал кассирам, а в случае нехватки обслуживающего персонала стюардесса могла заниматься оформлением багажа. Вот так Texas Air удалось поглотить Eastern Air Lines — компанию, намного большую по размерам, но неэффективную и с раздутым штатом. (Я вовсе не утверждаю, что у Texas Air не было своих проблем.
Они, как мне кажется, главным образом возникли в результате провала попыток заставить рабочих чувствовать себя вовлеченными в процесс осуществления деятельности компании.)
Всякий раз, когда я оказываюсь на обыкновенном заводе, я вспоминаю о том, как мало мы продвинулись вперед со времен Тейлора. Им все еще пугают студентов, изучающих менеджмент. Может, дело в его впечатляющем имени. Вероятно, люди более критически относились бы к его учению, если бы знали, что он не учился в Массачусетском технологическом институте или в Стэнфордской школе бизнеса. Я полагаю: точные должностные инструкции Тейлора ограничивают потенциал рабочих и сдерживают возможности повышения разнообразия работы, что негативно сказывается на мотивацию. Только подумайте, насколько лучше стали бы должностные инструкции, если бы в них было зафиксировано не только то, что делают сотрудники, но и то, что они хотят сделать.