Маверик. История успеха самой необычной компании в мире
Шрифт:
— Дорогой мой, — несомненно, спросил бы меня Тейлор, если бы мог, — разве ваша фабрика не превратится в грандиозную неразбериху?
С точки зрения Тейлора, может, и да. Он никогда не смирился бы с системой, где один и тот же человек занимался бы наиболее важным на данный момент делом: работал на токарном или заточном станке, собирал изделие, ремонтировал оборудование, вел погрузчик с запасными частями, убирался или даже красил стены в цехе. Тейлор пришел бы в ужас, если бы рабочие стали делать какую-нибудь штуковину и свинчивать вместе всякую всячину абсолютно самостоятельно или если бы обнаружил, что внесение предложений, введение новшеств и свист на рабочем месте не воспрещаются.
В подобной системе стимулом для повышения
От наших подразделений по производству оборудования для приготовления пищи и судового оборудования производственные ячейки распространились по всей Semco. Я допускаю: этот процесс спланировал фабком Semco после консультации с нашими инженерами, но не могу сказать наверняка (причем на каждом заводе процесс проходил по-своему).
Но если рабочие радовались, то бухгалтеры были в ужасе. Введение ячеек отпилило ветку, на которой сидели занятые в системе оплаты труда самовлюбленные идиоты и теперь они были обречены на «сто лет одиночества».
Топ-менеджеры почти всегда предпочитают спокойные традиционные методы риску очевидной дезорганизации, которая накроет с головой любую компанию, постепенно освобождающую своих сотрудников от условий труда, основанных на четко определенных параметрах.
Наши щепетильные менеджеры напоминали некоторых профсоюзных лидеров, тративших время впустую, чтобы напомнить нам: у каждого рабочего есть должностная инструкция, которая точно определяет его вознаграждение (думаю, за это их можно считать тейлористами). Но что тогда получили бы наши рабочие широкого профиля? Каким образом осуществлялась бы оплата их труда: как сварщиков, водителей погрузчиков или операторов станков? Естественно, профсоюз хотел, чтобы мы платили им по самым высоким ставкам. Например, даже если рабочий стоял за станком только 30 процентов своего рабочего времени, а все остальные часы водил погрузчик, то его, с точки зрения профсоюза, следовало рассматривать как оператора станка (более высокооплачиваемого по сравнению с водителем).
Конечно же, мы не согласились. Об осуществлении поминутного контроля над рабочими не могло быть и речи. Вместо этого мы ввели новую практику: ежегодно рабочие указывают свои обязанности и приблизительное время, затрачиваемое на выполнение каждой из них. А дальше это только вопрос идентификации должностей. Индивидуальные формулы для расчета зарплаты меняются в зависимости от выполняемой работы.
Некоторые менеджеры беспокоились еще и по другому поводу. Они считали: если позволить рабочим самим контролировать производственный процесс, они никогда не дадут нам установить оборудование, которое может привести к сокращению рабочих мест. Но наши рабочие знали, какое значение имели новые, более эффективные машины для повышения конкурентоспособности компании, и я могу привести много примеров, когда фабричный комитет сам продвигал новое оборудование, в котором, по мнению рабочих, мы нуждались, даже если это было за счет упразднения некоторых должностей.
Рабочие в наших ячейках действительно сами контролируют производственный процесс. Возьмем проблему качества. Мы привыкли иметь в каждом подразделении отдельные департаменты по проверке выпускаемой продукции. Но со временем рабочие приняли эту функцию на себя, что позволило нам избавиться от ненужных должностей. Они также сами набирают и увольняют сотрудников в своих группах. В настоящее время любой, кто претендует на должность оператора станка, проходит собеседование с группой своих возможных будущих коллег, а вовсе не с
Могу ли я сказать, что введение производственных ячеек привело к росту прибыли? Трудно сказать определенно. Правда, наши ячейки не признают так называемую экономию за счет масштаба. Скажем, вместо того чтобы покупать сразу двадцать корпусов, мы делаем это в меньших количествах: многие детали складируются прямо в ячейках, и для большого количества запасов свободного места просто не хватает. Это дороже, чем оптовые закупки.
С другой стороны, поддержание производственных запасов корпусов в большом количестве позволяет оборачивать капитал. После введения ячеек уровень товарно-материальных запасов упал смехотворно низко, и каждый год мы уничтожали все больше и больше мест для складирования. Некоторые наши подразделения целиком восполняют запасы 17 раз за год по сравнению со средним значением по отрасли, составляющим чуть более трех оборотов.
Подчас рабочие ячейки затрачивали больше времени на производство изделия, чем на традиционной сборочной линии. Но сроки поставки все равно продолжали снижаться, и нельзя также забывать обо всех этих отделах по контролю качества, в которых мы больше не нуждаемся.
Более того, рабочие в наших ячейках имеют более интересную работу, чем те, кто автоматически повторяет один и тот же элементарный набор действий с утра до вечера. Введение ячеек привело к тому, что люди стали работать более слаженно, улучшилась организация труда, а это привело к росту его производительности.
Тем временем ситуация на заводе в Санто-Амаро улучшалась. Энрике Пинто и его рабочие теперь распоряжались целым заводом, и постепенно их работа становились все более организованной и продуктивной.
Объем заказов по бисквитным линиям, которые производил завод, был расписан на два года вперед. Мы потратили четыре года и более полумиллиона долларов, чтобы попасть на этот рынок, и теперь наблюдали, как возвращаются наши инвестиции, к сильному разочарованию тех, кто считал наш приход в бизнес большой ошибкой.
Подразделению требовались улучшенная система вентиляции, новая кухня и больше пространства под офисы. Учитывая оптимистические прогнозы будущих доходов, казалось целесообразным инвестировать больше средств в сам завод. Так или иначе, расходы были бы намного больше, не сделай наши сотрудники большую часть работы своими руками. Систему вентиляции разработали инженеры фирмы Semco-Flakt. Питание обеспечивалось в основном подразделением Hobart и ее партнерской компанией. Большую часть строительных и покрасочных работ выполнили сами рабочие. Это еще один пример того, сколько хорошего может произойти при отказе от тейлоризма.
ГЛАВА 17
Все мы были готовы уйти из компании. А еще лучше — стать консультантами. Мы думали, что заслужили это. Мы высвободили огромную силу и были поражены результатами своей деятельности. При том, что по всей Бразилии осуществлялся ценовой контроль, 1986 год оказался достаточно удачным для Semco, а 1987-й был еще лучше. Это произошло, конечно, благодаря тому, что мы разделили и обновили производство, предоставили заводам самостоятельность. Мы добились гармоничных отношений руководства и коллектива. Наши рабочие участвовали в функционировании компании больше, чем когда-либо.