Механизмы власти. 57 правил управления компанией и страной
Шрифт:
Стратегия была неплохой, хотя иногда и противоречивой, но ключевым было общее видение, объединявшее нескольких человек: главу департамента образования [14] Дэвида Бланкетта; государственного министра по вопросам школьного образования Эстелл Моррис; меня на посту главы Отдела стандартов и эффективности, ответственного за реализацию стратегии; Конора Райана, блестящего политического советника и пресс-секретаря Дэвида Бланкетта; Эндрю Адониса и Дэвида Милибанда в Группе на Даунинг-стрит, 10; Дэвида Нормингтона, высокопоставленного гражданского служащего, занимавшего в то время пост Генерального директора по вопросам школьного образования; и (по крайней мере до осени 2000 г.) Криса Вудхеда, главного инспектора школ. Мы все думали, что стратегия важна, а наша миссия имеет первостепенное значение для будущего страны; мы все были в курсе аргументов в нашу пользу и того, как реагировать на
14
В Англии центральная фигура, эквивалентная министру в российской иерархии, – это глава соответствующего департамента. Его заместители, отвечающие за конкретные области, носят имя министров. Так, в Департаменте образования есть министр школьного образования, министр профессионального образования и подготовки и т. д.
В результате мы могли работать быстро и эффективно, не нуждаясь в бесконечных беседах и встречах. Дэвид Бланкетт практически не упоминает нашу стратегию в своих мемуарах, но не потому, что ему было все равно – он искренне болел за общее дело, – а потому что он знал, что мы справлялись и стратегия работала. Одна из угроз успешной реализации в правительстве в отсутствие руководящей коалиции – это диссонанс, который может возникать в публичных заявлениях отдельных людей, или контраст между публичными и частными высказываниями. О таких случаях быстро начинают говорить как о «спорах», и иногда они отражают реально происходящие споры, но самая большая проблема – в результате возникает путаница на местах. В сфере образования, например, учителя, получая противоречивые сообщения, начинают задавать вопрос: «Что они хотят, чтобы мы сделали?» И в конце концов пожимают плечами со словами: «Да они и сами понятия не имеют». Так просто встать на этот скользкий путь.
С нашей руководящей коалицией в отношении стратегии по улучшению навыков письма и счета в течение первого срока пребывания Блэра у власти нам удалось избежать подобной судьбы. Дэвид Бланкетт или Эстелл Моррис могли ответить на вопросы в Парламенте, Конор Райан мог дать инструкции автору редакционных статей в «Times», а я мог обратиться к участникам конференции директоров школ, и при этом мы все говорили одно и то же – без необходимости сверяться. Никакого диссонанса, только резонанс.
Сравните эту ситуацию с аналогичной во время второго срока премьерства Блэра: три министра образования за четыре года, при этом ни один из них так не переживал за грамотность чтения и навыки счета, как в свое время Дэвид Бланкетт. Некоторые из чиновников хотели добавить другие цели в повестку дня, например поведение или информационные технологии, поскольку стратегии по улучшению навыков письма и счета оказались чрезвычайно эффективным механизмом реализации. В результате фокус был потерян. Больше никто не мог сказать, как я когда-то директорам школ, что до тех пор, пока достигаются целевые показатели по грамотности и навыкам счета, все остальное можно простить. Тем временем министерство в целом стало выслушивать жалобы учителей – меньше указаний, меньше давления. В конечном счете министры заговорили о том, чтобы «отпустить ситуацию». Стивен Твигг, в то время младший министр образования, даже сказал в передаче «Today», что любой учитель лучше знает, что необходимо делать в классе. Именно эта стратегия привела к 50-летнему периоду застоя образовательных результатов: с середины 1940-х до середины 1990-х гг. В Группе на Даунинг-стрит, 10 мы по-прежнему твердо придерживались бескомпромиссного (и ранее эффективного) подхода, но наш голос стал едва слышен в общей какофонии. Никакой руководящей коалиции не стало! И в итоге весьма скромный прогресс во время второго срока премьерства по сравнению с первым.
Итак, какой общий вывод можно сделать для науки реализации? Для каждой ключевой цели определите от семи до десяти ключевых должностных позиций. Старайтесь назначить на эти должности совместимых друг с другом людей и как можно раньше выработайте общее видение. Обеспечьте честный диалог между членами этой группы, чтобы проблемы реализации выявлялись и решались. Звучит просто, как и многое в науке реализации, но на практике, в управленческой суете, сделать это тяжело.
Далтону Мак-Гинти на посту премьер-министра Онтарио это удалось блестяще в сфере образования и здравоохранения. Большую часть времени пребывания у власти у него не было отдельной группы по контролю за реализацией реформ, но он был специалистом в достижении результатов и сознательно создал руководящую коалицию для управления процессом реализации ключевых приоритетов. Аналогично, даже в политическом хаосе Вашингтона, Арне Дункан, министр образования США, смог создать и сохранить межпартийную руководящую коалицию, которая успешно реализовала его новаторскую программу
ПРАВИЛО 12
СОЗДАЙТЕ РУКОВОДЯЩУЮ КОАЛИЦИЮ ДЛЯ РАБОТЫ С КАЖДЫМ ПРИОРИТЕТОМ (ДЛЯ БОЛЬШЕЙ ЯСНОСТИ И СКОРОСТИ)
Реформа системы гражданских служащих
Рано или поздно разговор о том, как улучшить потенциал реализации, приводит к более общему обсуждению реформы системы гражданских служащих. Это в свою очередь поднимает еще более общие вопросы, связанные с управлением, – например о коррупции. Когда кто-то из высокопоставленных должностных лиц в пакистанской провинции Пенджаб хвалит одного из своих чиновников, он называет его «усердным и честным», что косвенно указывает на отрицательную характеристику многих других сотрудников.
Итак, реформа системы гражданской службы – крайне важная проблема, и дело не только в потенциале реализации. Необходимо все сделать по уму. Как выразился Отто фон Бисмарк, великий (и беспощадный) канцлер Германской империи: «Имея плохие законы и хороших гражданских служащих… еще можно править. Если у вас плохие служащие, даже самые лучшие законы вам не помогут» (17).
Но и это риск. Это риск, поскольку реформа может показаться настолько трудной, что политические лидеры сдадутся. Обратная ситуация также возможна. Они берут на себя выполнение этой задачи, и она оказывается всепоглощающей; реформа сферы гражданской службы и структуры правительства поглощает все имеющееся время и всю доступную энергию, а граждане при этом видят весьма скромные результаты или не видят их вовсе, по крайней мере в краткосрочной перспективе. Донорские агентства (банки развития и др.) часто предлагают провести глубокие структурные преобразования, создать новые учреждения и нарастить базовый потенциал, не уточняя при этом, о достижении каких именно целей идет речь.
Эта книга не о реформе сферы гражданской службы. Урок, касающийся науки реализации, ясен: не избегайте реформы гражданской службы, но также не давайте ей целиком поглотить вас и бюрократический аппарат. Ставьте свои цели и концентрируйтесь на их реализации; вот чего хотят граждане и за что вас будут помнить. (В 2007 г. в Шотландии именно это и произошло: были упразднены традиционные департаменты и была выстроена унифицированная сфера государственных услуг вокруг пяти генеральных директоров, ответственных за пять общих политических целей, таких как «Более безопасная Шотландия» или «Умная Шотландия».) Учите уроки реализации по мере работы и, исходя из этого, выстраивайте повестку реформы сферы гражданской службы, результаты которой поддаются негласному измерению. Не задавайте вопрос: «Как нам изменить гражданскую службу?» Вместо этого спрашивайте: «Как нам изменить гражданскую службу так, чтобы достичь наших целей?» Это два совершенно разных вопроса! Не полагайтесь на общую реформу сферы гражданской службы, если хотите добиться желаемых результатов; у вас нет времени.
ПРАВИЛО 13
НАРАЩИВАЙТЕ ПОТЕНЦИАЛ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ СВОЕЙ ПРОГРАММЫ (РЕФОРМА ГРАЖДАНСКОЙ СЛУЖБЫ РАДИ САМОЙ РЕФОРМЫ ПРОСТО РАСХОДУЕТ ЭНЕРГИЮ)
Эмметт Риган, талантливый студент, обучающийся по программе MBA в Школе бизнеса Университета Уорвик, хорошо разобрался в том, что являлось фундаментом успеха Группы при премьер-министре по контролю за реализацией реформ; и уроки, которые он извлек – шесть «P», – я бы сказал, являются общеприменимыми:
• Prioritization (Обозначение приоритетов) – постановка ясных точных целей.
• People (Люди) – назначение хороших людей, налаживание отношений.
• Power (Власть) – мудрое использование властных ресурсов Канцелярии премьер-министра для стимулирования работы.
• Public spending (Государственные расходы) – направление инвестиций на реализацию согласованных целей.
• Politics (Политика) – понимание и осознание важности политики, а не восприятие политики как проблемы.
• Performance (Выполнение) – особое внимание действиям, требующимся для реализации согласованных целей (18).
К каждой из этих тем мы обращаемся в одной или более главах этой книги. Когда создается Группа по контролю за реализацией реформ, стоит проверить структуру любой предлагаемой организации по списку Ригана. Независимо от страны, независимо от контекста, независимо от повестки дня, эти компоненты составляют ядро реализации. Действительно, если они присутствуют, Группа сама по себе не является непременным требованием. Другими словами, уроки реализации важнее, чем Группа с определенным названием; если она работает эффективно, то просто растет вероятность того, что эти уроки будут работать. С ними успех возможен. Без них – никак.