Менеджер и организация
Шрифт:
В любом случае мир никогда не остановится. Альтернативы изменениям нет. Но есть альтернатива стихийному неуправляемому процессу – это сознательное планирование и осуществление подвластных нам изменений с учетом тех, что нам не подвластны. Вмешательство субъекта управления часто не может обеспечить полной предсказуемости и контролируемости развития событий – но оно всегда может повлиять на распределение вероятностей, увеличивая или снижая шансы на достижение в итоге того или иного требуемого результата. Как выразился, кажется, Нильс Бор, неудачи в равной мере преследуют и гениев, и бездарей. Разница только в том, что у гениев и удачи тоже иногда случаются… Сказанное в полной мере относится и к менеджменту. Есть руководители, у которых события почти всегда развиваются именно так, как им надо, и есть такие, у кого этого не происходит никогда. Слишком уж много вокруг бифуркаций и неуправляемых обстоятельств…
Основные атрибуты стратегического менеджмента
Таким образом, мы пришли к определению стратегического менеджмента как управления фактической
Первым непременным атрибутом стратегического управления является достаточно ясное представление о ландшафте, образуемом суперпозицией факторов, влияющих на изменение ситуации.
Видение ландшафта – это прогнозирование «перевернутого дерева» креодов для развития событий – сначала в предположении, что ничего не будет делаться специально для влияния на направление процесса, а затем в ходе оценки возможных последствий тех или иных действий. Как и всякое прогнозирование, видение ландшафта требует наличия достаточной информации, глубокого анализа того, что происходит в организации, и того, что происходит в релевантной окружающей среде. Как и всякое прогнозирование, оно требует знания основных закономерностей развития – рынка, политических процессов, экологической ситуации и т. п. Как и всякое прогнозирование, оно никогда не может дать точного ответа относительно будущего. Вероятность существенной ошибки тем выше, чем больший временной горизонт выбран. В зависимости от типа организации, специфики деятельности и динамики окружения более или менее надежные прогнозы могут делаться на несколько лет или на несколько месяцев – в любом случае они должны быть соотнесены с масштабом и особенностями предполагаемых управляемых изменений. Если, например, ситуация прогнозируема с достаточной точностью только на год, а изменения, о которых может идти речь, требуют двух лет, следует сосредоточиться не столько на определенных долгосрочных целях, критичных к непрогнозируемым параметрам, сколько на более универсальных задачах повышения живучести организма сегодня, его готовности к неожиданному изменению ситуации завтра и т. д. Штормовое море – тоже ландшафт, причем существенно отличающийся от ландшафта русла полноводной реки. Судно для морского рейса потребуется совсем другое. И другой рулевой.
На видимом ландшафте может угадываться только один возможный путь (чаще это касается ближайшей перспективы) или он может ветвиться (чем дальше – тем больше). Многообразие возможностей обычно принадлежит будущему. Когда будущее станет настоящим – по факту реализуется только один из вариантов. Возможность этого варианта или соответствующий ему сценарий развития изначально могут просматриваться на уже существующем ландшафте. Если он ведет к желаемому результату, управление траекторией сводится к серии точечных воздействий, обеспечивающих правильные выборы в каждой из проходимых точек бифуркаций. Для этого, в частности, и нужен вагоновожатый в трамвае, бегущем по рельсам. При отсутствии же готового пути необходимый креод может быть создан путем изменения (если таковое возможно с учетом имеющихся ресурсов) одного или нескольких ландшафтообразующих факторов. Подобное воздействие, связанное с изменением макропараметров, обычно требует значительно больших усилий и времени, чем менеджмент на уровне бифуркаций. При этом оно много проще по технологии. Купить предприятие конкурентов или новое уникальное оборудование, которого у них нет. Заказать пробивную рекламу. Получить лицензию. Открыть сеть фирменных магазинов. Все эти действия меняют ландшафт (в том числе создают новые точки бифуркаций).
Вторым непременным атрибутом стратегического управления является собственно формирование стратегии, которое включает в себя выбор сценария развития событий и представление о цели развития, то есть о том, куда должен привести выбранный путь. Одно дело – дом, построенный собственными руками, другое – точно такой же дом, построенный неизвестно кем и для кого. Одно дело – стать собственником компании Х, взяв кредит под залог ее же, другое – приобрести ту же компанию, заложив имущество семьи. Одно дело – выйти на рынок Германии, построив там свое предприятие, и другое – выйти на рынок Германии через партнера-дистрибьютора. И так далее. Желать можно только того, что возможно или может стать возможным с определенной степенью вероятности при приложении достаточных усилий. Об остальном можно только мечтать. Образ желаемого будущего – это некоторая точка
Когда стратегия выбрана и достаточно ясно сформулирована, можно переходить к более детальному анализу условий осуществления задуманного – того, что будет способствовать реализации выбранного сценария, и того, что будет мешать. Число факторов, которые могут иметь значение, априорно определить нельзя. В каждом конкретном случае значимыми будут, вообще говоря, иные обстоятельства. На этом этапе можно воспользоваться и техникой модного уже более пятидесяти лет SWOT-анализа (сильные и слабые стороны организации, возможности и опасности в окружающей среде), которая часто используется совершенно бессмысленным образом до того, как выбран принципиальный путь развития. В качестве подсказки годятся и другие известные инструменты типа PESTLE (политические, экономические, социальные, технологические, законодательные и экологические факторы). Главное – не упускать из виду условность любой заданной в учебнике классификации. Не нужно заниматься анализом факторов, которые в данном случае ничего не решают, и нельзя упускать ничего, что в данном случае важно.
На основе анализа всех существенных для реализации выбранного сценария обстоятельств можно разработать стратегический план действий, включающий в себя решения о том, что необходимо предпринять для реализации стратегии. Здесь тоже нередко приходится сталкиваться с терминологической путаницей. Архитектурный план здания и план работы строительной компании по возведению этого здания – это ведь не одно и то же, но никто и никогда их не путает, хотя и называет общим словом «план». Но вот называть стратегическим планом абстрактные рассуждения о том, как бы было неплохо, если бы продажи каждый год удваивались, – обычное дело. Конечно, «выйти в 2013 году на рынок EC» – это стратегический ориентир, определенный, кстати говоря, очень приблизительно (что значит «выйти на рынок»? при каком объеме или географии продаж цель можно считать достигнутой?), во всяком случае, план действий или хотя бы понимание общей стратегии выхода на этот рынок здесь не просматриваются.
Переход от того, что может и должно произойти, к тому, что для этого можно и нужно сделать, не всегда очевиден. Комары, зверствующие в разгар отпускного сезона, могут серьезно помешать успеху бизнес-плана, связанного с инвестициями в строительство базы отдыха возле озера. Как избавиться от комаров, неясно: болота находятся на чужой территории… Другая ситуация: когда, казалось бы, все самые важные вопросы решены и можно начинать выпуск нового изделия, вдруг выясняется, что для его реализации в целевом регионе нужна специальная лицензия, процедуру получения которой полностью контролируют конкуренты… И то и другое является проблемной ситуацией. Чтобы устранить ее, требуется сначала провести анализ, определить ключевые факторы и выйти на корневые причины, то есть диагностировать проблемы, если они не очевидны (в новых начинаниях чаще всего только кажется, что они очевидны, истинное же понимание реальных проблем приходит много позже). В отношении каждой из идентифицированных проблем и возможностей необходимо осуществить сознательный выбор конкретных, предпочтительно рациональных способов решения или реализации. Результат выбора предполагает постановку конкретных стратегических целей одновременно с определением принципиальных траекторий их достижения. Эти цели можно назвать операционными, потому что они уже подразумевают конкретные действия по их достижению, и стратегическими, потому что они имеют стратегическое значение. Стратегические цели как бы маркируют трассу к глобальной цели развития – желаемому будущему.
Третий атрибут стратегического управления – это стратегическое планирование. Мало знать, что мы хотим построить новую спортивную арену, необходимо понимать, какие проблемы для этого придется решить, какие возможности использовать в первую очередь, какими силами и за счет каких ресурсов. Только тогда, когда очередь доходит до планирования действий (разработки конкретных проектов по достижению стратегических целей), появляется стратегический план. В противном случае все остается на уровне «хотелок» или «заданий партии и правительства»…
Наличие плана и реализация стратегии в ходе выполнения плана не отменяют необходимости контроля над прохождением точек бифуркаций – этот процесс в любом случае остается четвертым атрибутом стратегического управления. Управляющее воздействие должно изменить поле сил в точке бифуркации таким образом, чтобы обеспечить однозначный выход в нужном направлении, как бы устраняя бифуркацию, соединяя предыдущий креод с последующим. Недостаточно сильное управляющее воздействие в лучшем случае лишь изменяет вероятностное распределение, увеличивая шансы на спонтанный выход в одних направлениях и уменьшая шансы на реализацию в других. Достаточный контроль над развитием ситуации в условиях большой амплитуды случайных колебаний требует более сильных управляющих воздействий также и в точках бифуркаций – чтобы, образно говоря, удержать руль в руках…