Менеджер и организация

Газарян Арташес Егишевич

Довольно нелепа ситуация, когда в большой организации, где многие даже не знакомы и никогда не видели друг друга, на повестку дня выходит лозунг: «Мы все делаем одно большое дело и стремимся к одной цели!». Стратегия не бывает ничья, и она не бывает общественная – она всегда чья-то, она подразумевает существование некого субъекта (возможно – команды), который ее для себя принимает, – вот для него и должна конкретизироваться цель с учетом всего, что в данном частном случае важно, не более и не менее того. На каждом из уровней иерархии степень необходимой конкретизации цели зависит от полномочий менеджмента: чем меньше полномочий и ответственности, тем больше требуется конкретизации и контроля извне. На базовом уровне – уровне плана действий – конкретизация всегда максимальна, все цели превращаются в точки, а способами их достижения становятся конкретные проекты. У разных менеджеров или команд – разные проекты, сколько команд, столько и проектов, а вовсе не одна общая цель. То,

что все частные проекты связаны со строительством одного большого храма, должна знать каждая из команд, чтобы правильно ориентироваться в ситуации и принимать адекватные плановые и оперативные решения. Команды должны видеть друг друга и взаимодействовать по мере необходимости. Но их взаимодействие не должно приводить к размыванию ответственности: каждый частный проект следует вовремя завершить достижением его цели, и за это должны отвечать конкретный менеджер или команда. На любом из уровней управления формулировка стратегии представляет собой процесс, который осуществляется исходя из имеющегося представления о мире и доступной информации, на основе заданных критериев успеха, с учетом политических приоритетов и ограничений. Этот процесс на выходе дает основные предположения относительно ландшафта, выбор сценария развития событий, приводящего к определенной для данного уровня (в отношении параметров, за которые он отвечает) зоне комфорта, постановку общей цели для этой частной стратегии.

^{Рис. 29. Цикл формирования стратегии}

Полностью позитивное и однозначное определение стратегии возможно только в полностью определенной и предсказуемой среде. Поэтому необходимо руководствоваться также принципом внешнего дополнения (по аналогии с принципом Стаффорда Бира) в стратегическом управлении: любая жизнеспособная стратегия должна включать в себя программу действий на случай, когда все или что-то будет идти совсем не так, как предполагалось при ее разработке.

Реализация стратегии: разработка планов и их исполнение

Реализация стратегии подразумевает планирование и осуществление именно тех дел, результаты которых могут привести к желательному ходу процесса изменений. Это включает в себя разработку общих стратегических планов действий, разработку и выполнение конкретных проектов и оценку полученных результатов. Разумный горизонт планирования зависит от масштабов и темпов происходящих изменений – план действий имеет смысл только в течение такого времени («срока годности»), за которое ландшафт не изменится настолько, что эти действия перестанут быть рациональными.

В сложных организационных структурах реализация общей стратегии развития может потребовать разработки и выполнения множества взаимосвязанных (часто – иерархически организованных) планов. Разработка конкретных планов действий – дело тех, кто будет их осуществлять, в противном случае обязательно найдется множество умных соображений о нерациональности этих планов и очень уважительных причин их невыполнимости. К тому же те, кому придется эти планы осуществлять, обычно гораздо лучше собственных начальников и сторонних консультантов понимают реальные условия и ограничения, связанные с достижением поставленных целей. Менеджмент любого уровня на входе процесса планирования должен знать стратегию, сформированную на вышестоящем уровне, политику, доступные ресурсы и условия их получения, а на выходе решать, что, когда и как он собирается делать для того, чтобы, со своей стороны, обеспечить достижение стратегических целей, несмотря на влияние разных мешающих этому обстоятельств. Если ситуация, соответствующая стратегической цели, с достаточно большой вероятностью будет достигнута «сама собой» (то есть события развиваются вдоль креода) – менеджмент данного уровня может ничего специально не предпринимать. Но «само собой» случается редко.

Отличие предполагаемого ландшафта от того, который необходим для реализации выбранного сценария развития, или наличие других проблемных обстоятельств (в частности, затрудняющих контроль прохождения точек бифуркаций) являет собой стратегический дискомфорт, устранение которого должно быть предусмотрено в ходе планирования посредством диагностики и решения соответствующих стратегических проблем. Как мы обсуждали в соответствующей главе, проблемные обстоятельства характеризуются наборами более или менее значимых и поддающихся изменению факторов. Для оптимизации усилий целесообразно выбирать в качестве объектов воздействия те факторы, которые обладают наибольшим произведением значимости на эластичность. Менеджмент несет ответственность за то, чтобы выбираемые пути были самыми легкими из всех возможных.

Очевидно, что действия по реализации стратегии будут тем эффективнее, чем более они будут направлены на корневые причины, которые могут в этом случае представлять собой как негативные

проблемные факторы, так и вполне позитивные ключи к новым возможностям. Необходимое их изменение в каждом случае может осуществляться посредством достижения одной из потенциальных целей – конкретных точек в зоне комфорта, в любой из которых проблемная ситуация устранена и созданы необходимые предпосылки для реализации той или иной возможности. Постановка актуальной цели, как мы уже обсуждали, анализируя технологию решения проблем, состоит в выборе одной из множества потенциальных целей на основании того, что именно к этой цели ведет наиболее рациональная из траекторий. Осуществление всех необходимых действий для реализации этой траектории представляет собой стратегическую задачу. Задачи иногда подразделяют на основные и вспомогательные. Основные задачи взаимосвязаны цепочкой таким образом, что начало выполнения каждой последующей возможно только после завершения предыдущей (достижения соответствующей промежуточной цели). Вспомогательные задачи обычно можно начать выполнять заранее или параллельно, с тем чтобы к определенному моменту были созданы необходимые условия для решения очередной основной задачи. Отнесение задач к основным или вспомогательным достаточно условно и не имеет ничего общего с оценкой их важности.

^{Рис. 30. Переход от стратегии к плану действий}

Стратегический план действий – это описание последовательности и взаимосвязи стратегических задач, которые необходимо решить для реализации стратегии. Он может содержать альтернативные решения для разных возможных вариантов развития событий. Ставшее не так давно модным сценарное планирование, подразумевающее, например, разные действия со стороны менеджмента в этом году в зависимости от того, какая через пять лет будет цена на нефть, похоже на обещание армянского радио точный прогноз погоды на завтра передать послезавтра. Стратегический план действий – это решение, принимаемое сейчас относительно того, что мы будем делать завтра, если все будет идти так, как нам представляется наиболее вероятным. В нем могут быть предусмотрены контрольные точки и предполагаемые развилки с указанием критериев перехода на соответствующую ветвь. Этот план также должен предусматривать определенные действия на случай, если события развиваются так, как никто и не предполагал при его разработке.

^{Рис. 31. Переход от стратегического плана действий к управлению проектами}

На исполнительном уровне стратегический план действий по реализации выбранного сценария развития детализируется в виде набора проектов, каждый из которых решает определенную стратегическую задачу, направлен на достижение конкретной стратегической цели, осуществляется в соответствии с согласованным календарным планом, в рамках выделенных ресурсов. Исполнение каждого из проектов организуется конкретным ответственным менеджером.

Мониторинг и контроль

Как бы вдумчиво ни разрабатывался стратегический план и сопряженные с ним проекты, ситуация никогда не развивается так, как было предусмотрено планом. Поэтому необходимы постоянные мониторинг и контроль (от английского control – управление, корректировка курса), которые включают в себя текущую оценку ландшафта, контроль над сохранением адекватности предпосылок и условий, принятых во внимание при разработке плана, анализ хода выполнения плана, достигаемых при этом результатов и их соответствия тому, что предполагалось, а также внесение необходимых корректив. Для этого в любой стратегии должны быть предусмотрены: механизм периодической оценки хода реализации стратегии, порядок разработки и корректировки стратегических планов действий, способы контроля над исполнением этих планов и условия, при которых подлежат пересмотру планы действий или стратегия в целом. В таблицах на рисунках 32 и 33 приведены характерные вопросы для мониторинга, существенно различающиеся в отношении планов действий и в отношении собственно стратегий.

В иерархических структурах ответственность за мониторинг и контроль также может осуществляться на разных уровнях – на нижнем исполнительном уровне обеспечивается мониторинг и контроль реализуемых проектов, на более высоком – мониторинг и контроль стратегических планов, а на самом верху пирамиды (например, на уровне совета акционеров) – мониторинг и контроль адекватности стратегии в целом.

^{Рис. 32. Мониторинг и контроль стратегических планов действий}