Менеджер и организация
Шрифт:
Первый этап формирования стратегии – это формулировка и согласование критериев успеха в отношении возможного развития ситуации. Поскольку при наличии более чем одного критерия одновременное достижение максимального результата по каждому из них, как правило, невозможно, согласование критериев подразумевает выработку одного «агрегатного» критерия, или выбор одного критерия для оптимизации, переводя остальные в ограничения, или установление приоритетов среди критериев. В любом случае согласие ключевых стейкхолдеров относительно критериев успеха и их приоритетности обязательно.
Кроме того, любая стратегия разрабатывается и реализуется в рамках политики, определяющей общие принципы, приоритеты и ограничения относительно приемлемых и/или предпочтительных операционных целей и способов действий для обеспечения движения к желаемому будущему. В зависимости от уровня значимости политические аспекты могут выполнять роль креодогенных факторов, или субструктурных
Видение желаемого будущего, или общая цель развития, – это более или менее определенное представление о возможной ситуации в будущем (на имеющемся или измененном ландшафте), к которой желательно привести организацию. Это видение вырабатывается в ходе анализа и оценки реалистичных альтернатив на имеющемся ландшафте. Оно должно вписываться в зону комфорта в соответствии с установленными основными стейкхолдерами критериями успеха и подразумевать политически приемлемый путь достижения цели. Стратегическое видение принципиально отличается от пустых мечтаний своей целостностью (полнотой и непротиворечивостью), достаточной конкретностью и реалистичностью. Уровень конкретизации общей стратегической цели развития – это те грабли, на которые чаще всего наступают организации. Семантическая недоопределенность термина приводит к тому, что составляющие этот образ цели компоненты, или частные цели, совершенно случайно оказываются на разном уровне конкретизации, особенно когда их несколько. В том же самом стратегическом документе можно обнаружить такие пассажи как «Наша цель – ввести в эксплуатацию до 1 января 2012 года новые складские помещения площадью 2000 м2» (это правильно) и «Наша цель – улучшить обслуживание клиентов» или даже «Наша цель – сделать все возможное для…» (это неправильно). Видение желаемого будущего может включать в себя достижение нескольких различных целей, если только обеспечена их непротиворечивость. В любом случае в отношении каждой цели должно быть ясно, о чем идет речь (во всех существенных и значимых деталях и обстоятельствах).
Когда-то давно я слышал историю о волшебной обезьяньей лапке, которую, за неимением при себе денег, подарил хозяину таверны путник, попросившийся на ночлег. Он предупредил, что эта высушенная лапка может выполнить любые три желания своего владельца, но следует быть осторожным, ибо до сих пор никто из тех, кто владел ею, не стал от этого счастливее. Путник ушел, а хозяин таверны бросился проверять чудодейственные свойства лапки. Он попросил 20 000 фунтов стерлингов. Тут же раздался звонок в дверь, и появившийся на пороге служитель в униформе вручил хозяину конверт со словами: «Сэр, ваш сын погиб при аварии на шахте, поэтому компания решила выплатить вам компенсацию в размере 20 000 фунтов…». Тогда хозяин таверны бросился к лапке, потер ее и воскликнул: «Хочу, чтобы сын был жив». Через минуту ко входу подъехала медицинская карета, санитары внесли носилки с изувеченным телом сына в состоянии комы, и объяснили, что его сначала ошибочно причислили к мертвым, но оказалось, что он жив, только никогда уже не сможет ни ходить, ни говорить… Нетрудно догадаться, каким было третье желание: «Чтобы все стало как раньше!».
А разве так уж редки случаи, когда огромный бизнес-центр строится без мест для парковки или новая дорогостоящая технология внедряется без понимания всех сопряженных с этим рисков? Увлечение завоеванием рынка может с лету подставить компанию под государственное регулирование. Строительство нового здания, о котором думали только как о дополнительных квадратных метрах, может привести к таким затратам в связи с новым налогом на недвижимость, что это окажется слишком большой ценой за комфорт. А все потому, что в определение цели не были включены какие-то важные атрибуты.
О сложностях, связанных с применением слова «цель» в русском языке, мы уже говорили в разделе о решении проблем, приводя пример с обслуживающим подразделением в Италии, но давайте все же рассмотрим еще один. Например, можно сказать:
«Наша цель – стать лидерами мирового рынка в производстве гвоздей», или
«Наша цель – увеличить имеющиеся мощности по производству гвоздей в десять раз», или
«Наша цель – завод по производству гвоздей для европейского рынка мощностью не менее 12 000 тонн в год», или
«Наша цель – построить новый завод
«Наша цель – к 1 января 2012 года построить и ввести в эксплуатацию на территории Клайпедской СЭЗ первую очередь завода по производству гвоздей мощностью 10 000 тонн; вторую очередь такой же мощности ввести до 30 ноября 2012 года».
Все эти выражения лингвистически корректны. Более того – любое из них может служить формулировкой цели. Если учредителям компании неважно, как, где, какой ценой и за какое время требуется стать лидерами мирового рынка, а к лидерству, как кажется, есть необходимые предпосылки, и учредителям компании совершенно все равно, каким путем и какой ценой это будет достигнуто, и понятно, что значит быть лидером мирового рынка, – ну что ж, пусть это будет целью. К ее достижению может вести бесконечное число различных траекторий… или ни одной. От такой постановки цели до стратегии еще очень далеко. Прежде чем будет возможно хоть что-то начинать делать для достижения этой цели, ее придется сначала сильно-сильно конкретизировать. Например, заняться строительством завода в Клайпеде или приобретением части предприятия в Дрездене. Однако сама по себе фраза «Наша цель – стать лидерами рынка!» – это просто лозунг. Вся работа по формированию стратегии еще впереди, появился всего лишь один из критериев, который, по сути, означает то, что «учредителей компании устраивает любая стратегия, если она приводит к достижению мирового лидерства в нашей области». Чем конкретнее сформулирована цель развития, тем, с одной стороны, меньше остается приемлемых альтернативных сценариев и тем проще выработка стратегии, но, с другой стороны, тем больше потенциальных возможностей для решения тех же проблем могут оказаться неиспользованными. Опасность недостаточной конкретизации цели заключается в том, что достигнутый результат может оказаться совсем не тем, которого хотелось (подразделение в Италии превратилось для компании в головную боль, завод в Клайпеде оказался убыточным и т. д.). И напротив, опасность излишней конкретизации состоит в том, что альтернативные варианты (получение прибыли не в Италии, а во Франции, или нахождение стратегического партнера в Италии вместо создания там своего филиала, или приобретение завода в Германии вместо строительства в Литве) выпадают из рассмотрения и в ходе разработки и реализации стратегии сужается пространство для маневра.
В любом случае и общая цель развития, и приемлемый уровень ее конкретизации должны быть согласованы ключевыми стейкхолдерами – только они могут принять на себя риски, связанные с реалистичностью критериев успеха и ценой политических ограничений. Стратегий без рисков существовать не может – мы никогда не имеем всей информации о ситуации, которая имеет место быть даже сейчас, и уж тем более никак не можем знать точно, что произойдет в будущем, и если стратегия включает в себя бросание игральных костей или тасование колоды карт – нужно быть готовым к любому раскладу. Правда, стратегические риски могут быть существенно снижены за счет постановки менее амбициозных целей, перестраховки по ресурсам, исключения недостаточно определенных вариантов и тому подобного, – но все это обычно предполагает и гораздо более скромный результат. Так что принимать решение по поводу того, достаточно ли точно определена цель развития, может только «заказчик результата», который собирается платить за его достижение.
Обычно видение общей цели развития в отношении коммерческих организаций включает в себя понимание: миссий компании в будущем, того, что и как она будет производить, какие сегменты обслуживать, какое место на рынке занимать, на каких организационных принципах строиться, в каких отношениях с другими субъектами состоять, для кого и какого рода ценность будет из себя представлять. Если общая цель развития является не самоцелью, подвешенной в пространстве желаемого, а представляет собой некоторый возможный результат развития на данном ландшафте, стратегическое видение фактически включает в себя не только образ желаемого будущего, но также и возможный путь к нему. Прохождение этого пути подразумевает выбор и реализацию только одного из возможных альтернативных сценариев развития. Этот сценарий может предусматривать как активные действия управляющего субъекта, так и пассивное наблюдение за ходом развития событий, если на определенных отрезках развития никакое вмешательство попросту не требуется. Достаточно вспомнить, как Кутузов сдал Москву французам – он был гениальный стратег.
В больших организациях стратегия может иметь иерархическую структуру, подразумевая постановку более общих целей на высших уровнях управления и дезагрегируя их для субординированных компаний или подразделений. В этом случае стратегия достижения своей частной цели развития на каждом из уровней включает в себя цели подчиненных по отношению к данному уровню. На уровне руководства стратегия увеличения продаж может подразумевать выход на рынок Италии, а на уровне службы технического обслуживания стратегия выполнения задания по обеспечению сервиса в Италии будет подразумевать создание своего филиала в Милане.