Муза не придет. Правда и мифы о том, как рождаются гениальные идеи
Шрифт:
Разумеется, не все ограничения одинаково влияют на креативность — некоторые действительно мешают творческому выражению. Если рамки слишком узки, много возможностей в них не поместится. Но иные ограничения могут способствовать творческим прорывам. Исследования Стоукс выявили четыре типа: ограничения по виду деятельности, когнитивные ограничения, ограничения по вариативности и ограничения по таланту.
Ограничения по виду деятельности накладываются самим человеком или сферой деятельности, в которой он занят. Какая бы деятельность не имелась в виду, прежде чем вы сможете выдавать новые и оригинальные идеи, ей надо в определенной степени овладеть. Во многих областях для любой работы существуют общепризнанные стандарты выполнения или стандартные операции. Живопись требует работы с красками. Музыка — нот на нотных линейках. Это слишком упрощенные примеры, но они демонстрируют суть ограничений по виду деятельности. Они способствуют креативности, обеспечивая структуру, в которой могут действовать люди, и стандарт, относительно которого можно создавать вариации. Поэтому многие творцы порой сами устанавливают себе границы. Они сокращают вариативность и делают так, чтобы
Когнитивные ограничения определяются возможностями мышления как создателя, так и его аудитории. Довольно часто творческую работу неправильно понимают или не замечают просто потому, что люди не могут усвоить ее, сопоставив с прошлым опытом. Творческие идеи должны быть новыми и полезными, а эта полезность оценивается в соответствии с когнитивными ограничениями потребителей. Возьмите рекламу Pets.com, которая шла во время Суперкубка 2009 г. В ролике использовался слоган «Потому что животные не водят машину» — это был ответ на вопрос, почему людям стоит покупать товары для питомцев в интернет-магазине. Ролик был несомненно оригинальным и весьма комичным. Он даже удостоился наивысшей оценки в ежегодном обзоре телерекламы во время Суперкубка, который публикует газета USA Today. Но как реклама он провалил главный тест на пригодность — продажи. Мало кто из зрителей пришел к выводу, что нужно покупать корм для собак в Интернете. Авторы полагали, что их тезис достигнет цели, но оказалось, они не вполне хорошо знали аудиторию. Зрители не сочли неумение животных водить машину достаточной причиной, чтобы покупать корм онлайн. Приобретая опыт в той или иной области, представители творческих профессий могут преодолеть когнитивные ограничения и научиться понимать, какие идеи с большей вероятностью окажутся полезными. Однако статус эксперта не оправдывает игнорирование когнитивных ограничений аудитории.
Ограничения по вариативности определяют, насколько та или иная работа или творческий процесс должна отличаться от существующих стандартов. Точные копии не рассматриваются как творческие работы, зато копии с уникальными изменениями могут таковыми считаться. Ограничения по вариативности помогают создателям понять, в какой мере их произведению следует быть непохожим на остальные, чтобы удовлетворять критерию «новизны», установленному для креативности. Они обнажают тонкую линию между копированием и созданием. Сегодня до сих пор не ясно, какие песни легендарной рок-группы Led Zeppelin — оригинальные произведения, а какие — переработки чужих без указания авторства. Например, вступление к самой известной их песне, Stairway to Heaven, очень похоже на песню Taurus группы Spirit [151]. Ситуацию осложняет тот факт, что Led Zeppelin гастролировала вместе с Taurus в годы, предшествовавшие выходу Stairway to Heaven. Ограничения по вариативности сильно отличаются в зависимости от вида деятельности и творческого жанра — точно так же, как разнится отношение к имитации.
Ограничения по таланту относятся к способностям, которые, по мнению Стоукс, даются от рождения. Хотя креативность в целом не наследуется, иные способности, помогающие творческим натурам в работе, вероятно, могут. Индивиды, лишенные музыкального слуха, столкнутся с большими трудностями в сочинении музыки, в то время как рожденным с абсолютным слухом будет гораздо легче. Точно так же художникам, которые не видят цветов, будет очень сложно передать все богатство оттенков, необходимых для хорошего натюрморта. Однако Стоукс сразу же отмечает, что талант не гарантирует креативности и вряд ли является единственным показателем творческих возможностей. Мы все еще выясняем, какие таланты даются от природы, а какие можно развить. Однако Стоукс считает, что даже навыки, которые можно улучшить, часто приобретаются с разной скоростью в зависимости от ограничений по таланту.
Стоукс полагает, что эти четыре типа ограничений содействуют креативности, обеспечивая наличие структуры, помогающей решать творческие задачи. Во многих областях есть плохо структурированные задачи, которые остаются неразрешенными, или же задачи, решить которые мало надежды, — такие как «единая теория всего» в физике [152]. Пока физики активно ищут единую теорию, которая могла бы объяснить все происходящее во Вселенной, каждое новое открытие добавляет новый уровень сложности для критериев, с помощью которых эту теорию можно было бы оценить. А поскольку мы не знаем о Вселенной всего, мы не знаем и наших ограничений, и по этой причине создать такую теорию трудно. Плохо структурированные задачи представляют сложность именно потому, что они не имеют рамок. Как и в случае с воображаемым будущим, они сводят наши решения к вариантам, сработавшим в прошлом. Но если установленные пределы не дают вернуться к готовым решениям, мы вынуждены мыслить более творчески.
Ограничения могут повышать креативность не только потому, что они снабжают нас структурой для работы. Оказывается, они помогают нам подключить свой творческий потенциал. Психологи из Амстердамского университета недавно показали, что люди лучше воспринимают творческие идеи и находят связи между несвязанными мыслями после столкновения с ограничениями [153]. Исследователи разделили участников на две группы. Обе в начале эксперимента играли в компьютерную игру — выбирались из лабиринта на экране. Но одна группа играла в измененную версию — в ней возможности игрока были очень сильно урезаны и выход из лабиринта оказывался гораздо более сложным предприятием. После игры в лабиринт обеим группам дали стандартное задание, чтобы оценить их креативность. В него входило несколько головоломок, с помощью которых тестировалась способность устанавливать связи между совершенно не связанными на первый
Весьма вероятно, что до упоминания в главе 6 вы никогда не слышали о компании 37signals. Однако она получила большую известность в технологических кругах за нестандартные взгляды, критику большинства стартапов в информационных технологиях и готовность работать в условиях ограничений, наложенных на саму себя. Руководит компанией Джейсон Фрид. 37signals была основана в 1999 г. как дизайн-студия, специализирующаяся на создании веб-сайтов для компаний [154] и почти с самого начала использовала при оплате работы альтернативный подход, который вынуждал действовать в четких границах. В то время многие фирмы брали почасовую оплату или делали ставку на крупномасштабные долгосрочные проекты с высокой стоимостью. А организация Фрида брала $3500 за созданную веб-страницу и предлагала сделать это за одну неделю [155]. Если клиент хотел добавить еще страницу, он должен был доплатить $3500 за еще одну неделю. Этот формат заставлял команду Фрида эффективно работать в условиях ограничения времени и средств выражения — у них была только одна страница, одна неделя и $3500 на оплату труда.
Предложение стало пользоваться популярностью. 37signals не просто создавала креативные веб-страницы — их ограниченные цены позволяли компаниям минимизировать риск при подборе разработчиков для сайта. Компаниям нравилось, что они могут воспользоваться недорогой услугой 37signals, а если работа компании их не удовлетворит, найти кого-то еще. Однако в большинстве случаев результат превосходил ожидания.
В 2003 г. бизнес-модель 37signals начала радикально меняться. Именно тогда Фрид впервые пригласил Давида Хайнемайера Ханссона в качестве подрядчика для разработки внутренней системы управления проектами [156]. Программа так хорошо подошла для целей компании, что было решено выпустить ее как коммерческий продукт. В 2004-м вышел Basecamp, флагманский инструмент управления проектами 37signals. К 2012 г. Basecamp использовали уже миллионы людей для управления более чем восемью миллионами проектов [157] — с ее помощью фирмы из списка Fortune 500 выводили на рынок свою продукцию, а кандидаты в президенты проводили свои избирательные кампании [158]. «Когда мы делали Basecamp, — пишут Фрид и Ханссон, — у нас была масса ограничений. Нам приходилось вести дела в дизайнерской фирме и работать на существующих клиентов; при этом разница во времени между руководителями составляла семь часов, ведь Давид занимался программированием в Дании, а остальные работали в Штатах. Наша команда была маленькой, а внешнее финансирование отсутствовало» [159]. Фрид и Ханссон полагали, что все эти рамки не особенно ограничивали их возможности. Напротив, они помогли создать прекрасный продукт, потому что «заставили не усложнять его».
Хотя простота Basecamp изначально являлась всего лишь реакцией на ограниченность ресурсов, в итоге она стала для 37signals самоналоженным ограничением по области деятельности. Эта простота и привела к удобству в использовании продукта. У разработчиков не было ресурсов, чтобы нагрузить его функциями, — они этого не сделали. И обнаружили, что пользователям все эти функции и не нужны — а нужна незамысловатая программа для работы.
Любая новая версия Basecamp или другого продукта 37signals должна оставаться простой в использовании. Сейчас компания предлагает только четыре ключевых продукта: Highrise (инструмент управления взаимодействием с клиентами), Campfire (групповой чат в реальном времени для делового сотрудничества), Backpack (управление информацией и внутрикорпоративные сети) и Basecamp. Все эти продукты просты, эффективны и избавлены от чрезмерной сложности, характерной для большинства программных инструментов. Изначальный недостаток ресурсов стал ключом к успеху компании. «Сегодня у нас больше ресурсов и людей, но мы по-прежнему налагаем ограничения, — пишут Фрид и Ханнсон. — Нам необходимо, чтобы над проектом одновременно работали один-два человека. И мы всегда сводим количество функций до минимума. Это не дает создавать раздутые продукты» [160]. 37signals обрела свободу не только внутри самоналоженных рамок простоты, но и в пределах еще одного ограничения — по цене. Хотя цена продукта отличается в зависимости от интенсивности использования, компания установила максимальную сумму, которую платит один клиент за тот или иной продукт. Для Basecamp эта плата составляет $150 в месяц. Независимо от числа учетных записей или интенсивности использования, цена никогда не превысит этого значения. И это не маркетинговая уловка. Фрид обнаружил, что такое условие снимает с него некоторое бремя и позволяет всей компании сосредоточиться на качественных услугах и отличных продуктах. «Многие владельцы компаний всю свою жизнь пытаются поймать «кита» — одного большого клиента с громким брендом, который повысит выручку и моментально обеспечит компании репутацию. Но меня нервируют крупные клиенты, — пишет Фрид [161]. — В конце концов, тот, кто больше всего платит, больше всего вас контролирует. А мы не хотим, чтобы нас контролировал какой-то один клиент». Хотя это ограничение, возможно, заставляет компанию отказаться от излишеств, одновременно оно позволяет сосредоточить всю креативность на разработке отличных продуктов, а не на удовлетворении «больших» клиентов.
Энтузиазм по отношению к ограничениям, проявленный 37signals, очевидно, приносит плоды. Прибыль от их простых и элегантных продуктов составляет несколько миллионов в год [162]. Этот успех особенно примечателен в свете еще одного самоналоженного ограничения: за все время своего существования 37signals не взяла ни одного доллара из венчурных фондов. Фрид и Ханнсон считают, что внешний капитал обычно оказывает дурное влияние, и, хотя хорошо было бы иметь побольше ресурсов, необходимость получить прибыль, продать компанию или сделать публичное размещение акций отвлекала бы от сути дела.