Обучение и развитие персонала компании. Практическое руководство
Шрифт:
Есть точка зрения, согласно которой обеспечение руководителей квалифицированными работниками – задача HR, а начальники должны только руководить. В таких компаниях функция обучения и развития персонала оказывается практически бесхозной. Спросите директора, кто в компании отвечает за обучение? Очень вероятно, что он недоумённо пожмет плечами.
Здесь мы наблюдаем интересный парадокс: по законам диалектики противоположности сходятся. Лучшие практики именно крупных компаний показывают, что непосредственные руководители должны быть активными, постоянными участниками системы обучения и развития
Во-первых, они и есть главные заинтересованные лица. Во-вторых, именно они должны знать нюансы работы подразделения и сотрудников, в которых HR далеко не разбирается. Наконец, что самое главное, именно руководитель наблюдает за повседневной работой человека и в состоянии оценить, чего ему не хватает, подсказать и поправить, т.е. выступить в роли наставника.
Для небольших компаний, где нет смысла создавать отдельную службу, именно наставничество является основным инструментом обучения и развития персонала. Но наставничество – это особая работа, требующая не только личных склонностей и желания, но и владения определенными инструментами. Конечно, должность штатного СКО существует только в компаниях с хорошо развитой системой внутреннего обучения.
1.2
Корпоративное обучение: основные принципы и типичные ошибки
При организации корпоративного обучения необходимо соблюдать следующие принципы, нарушение которых делает обучение не только бесполезным, но и вредным.
Вот эти принципы:
Деловая целесообразность
Системность управления
Разумность затрат
Соответствие уровню обучаемых
Уважение к обучаемым
Разумная достаточность
Принцип 1. Деловая целесообразность
Это главный принцип, из которого вытекают все остальные… и который, к сожалению, чаще всего нарушается.
Он означает, что любое обучение работников должно быть направлена на решение тех или иных деловых задач. Обучение ради обучения бессмысленно. Затевая его, надо прежде всего ответить себе на вопросы:
Какие проблемы возникают в работе подразделений, компании в целом, из-за нехватки тех или иных компетенций у сотрудников? В чём экономический эффект этих дефицитов?
Какими методами и способами обучения их можно ликвидировать?
Кого персонально следует включить в состав обучаемых?
Как мы будем оценивать позитивный эффект обучения?
Типичная ошибка: обучение никак не связано с работой людей.
Нередко она возникает из-за того, что руководство компании и организаторы обучения сами не до конца понимают, какие цели преследуют.
Вот характерный пример:
В конце 80-годов прошлого века, когда появились первые персональные компьютеры, никто толком не понимал, зачем они нужны. И тем более, как их использовать в деловых процессах. Зато тема была очень модной, примерно, как сейчас – цифровизация. Руководство одного крупного московского предприятия, отправила всех бухгалтеров изучать язык программирования basic. Экзамены все сдали успешно, но в программисты так никто и не пошел. Бухгалтера продолжали работать с помощью калькуляторов, тем более что компьютеров у них и не было.
Принцип 2. Системность управления
Это второй по важности принцип после деловой
Управление персоналом эффективно только если органично вписано в целостную систему менеджмента.
В более узком смысле, непосредственно касающиеся обучения и развития сотрудников, системность означает включенность этих процессов в общую практику управления персоналом. Связь обучения персонала с другими процессами и функциями HR мы рассмотрим отдельно. Сейчас отметим типичную ошибку: обучение персонала (иногда качественное и «продвинутое») оторвано от процессов подбора, расстановки и мотивации.
Многие опытные HR не хотят заниматься корпоративным обучением. Типичная жалоба: мы – как корпоративный университет для наших конкурентов! Действительно, компании нередко стремятся сэкономить, предпочитая переманивать обученных работников у конкурентов.
Обучая работников, мы повышаем ценность их трудового ресурса на рынке труда, причём приобретённая квалификация остаётся при них, не важно, останутся они в компании, или уйдут. Система корпоративного образования должна иметь в виду перспективы и возможности должностного роста и удержания сотрудников.
Принцип 3. Разумность затрат
Корпоративное обучение требует денег, и затраты должны соответствовать ожидаемым результатам. Принцип «чем дороже, тем лучше» здесь не работает.
Вот характерный пример:
Один московский колледж, обучающий кондитеров, на чью-то щедрую дотацию приобрёл в Италии самую новую и совершенную линию для изготовления конфет. Линия, действительно, впечатляла, и в колледж зачастили делегации коллег. Однако, с точки зрения учебной, она оказалась непригодной, поскольку:
А) Была полностью автоматизирована и управлялась нажатием двух кнопок. Учиться на ней было нечему.
Б) В России она была единственной, и приобретённый на ней опыт было некуда применить.
Принцип 4. Соответствие уровню обучаемых
Передаваемые знания должны учитывать не только актуальность и важность для обучаемых, но и соответствовать их образовательному уровню. Преподаватель должен быть уверен, что его язык понятен для аудитории. Как правило, люди стесняются показать, что им что-то не ясно, особенно когда все остальные молчат.
Непонятные слова, прежде всего англоязычные, обожают употреблять преподаватели и тренеры по менеджменту.
Примеры из практики.
Один владелец компании, торговавшей сантехникой, посетил лекцию известного экономиста. Сам он был, между прочим, кандидатом экономических наук. Лекция ему так понравилось, что он пригласил профессора прочитать её сотрудникам компании. Профессор действительно был крупным специалистом, но при этом привык преподавать продвинутым студентам. Его выступление было насыщенно такими словами, как IPO, индекс Доу Джонса, волатильность, деривативы. Для технарей, торгующих трубами, кранами и фитингами, все это было китайской грамотой. Профессора из уважения слушали, но зевали, на следующий день никто ничего уже не помнил.