Обучение и развитие персонала компании. Практическое руководство
Шрифт:
Оценка результатов обучения – это ответы на вопросы:
Достигнуты ли цели и задачи обучения?
Как повлияло обучение на решение деловых задач?
Какие недостатки и просчёты были допущены? Чего следует избегать?
Удовлетворены ли заказчики обучения?
Удовлетворены ли обученные?
Предложения, пожелания, замечания.
Кого и чему надо ещё обучать?
В каких направлениях развивать систему обучения?
1.7
Модели организации корпоративного обучения
Наша
Рассмотрим модели корпоративного обучения
Узнаем, от каких факторов зависит выбор модели обучения
Что такое модель корпоративного обучения?
Это сочетание видов обучения, которые мы рассмотрели ранее. Вспомним их:
Адаптационное обучение
Начальное производственное обучение
Повышение квалификации и переобучение
Обучение резерва выдвижения
Развивающее обучение
Обучающие проекты
В качестве факультатива я бы добавил ещё профориентацию школьников и студентов. Ей занимаются достаточно редко, но если занимаются, то конечно, руками СКО.
Вспомним также о частоте и периодичности обучения. Оно может проходить:
Не систематически, по потребностям бизнеса
Периодически: регулярное повышение квалификации
Постоянно
Систематически для отдельных контингентов работников
Важную роль играют контингенты работников, которых следует обучать. Напомню, что обучение может быть облигаторным – для всех работников, и факультативным, – для отдельных должностей, групп, контингентов.
Какие же бывают модели корпоративного обучения? Их всего 4:
Руками HR-службы или HR-дженералиста «всё в одном»
Руками выделенного сотрудника
Отдельное подразделение в составе компании: отдел обучения
Выделенное самостоятельное юридическое лицо: учебный центр, корпоративный университет
На первой стадии функция обучения работников в компании отсутствует. Это может быть маленькая компания, в десяток-два человек, где и учить-то некого. Максимум, главбух попросится на курсы за счёт компании.
В таких компаниях весь HR-функционал сваливается на одного человека, которого называют HR-дженералистом, «всё в одном», обычно женщину.
Одной функцией больше – одной меньше… Ей уже не важно.
С ростом компании до нескольких сотен работников руководство осознаёт необходимость обучения как отдельной функции. Ещё не как системы, но факультативно, для отдельных категорий сотрудников. Тогда нанимают отдельного специалиста по обучению, тренера.
Вот характерный пример
Торговая компания имеет в составе колл-центр, пока численностью в несколько человек. С ними вполне справляется начальник отдела.
С ростом бизнеса колл-центр вырастает до 20 операторов, работающих уже в 2 смены. Начальник перестаёт справляться.
Текучесть высокая: платят мало, проходится постоянно учить новичков. Для этого и нанимают тренера, который разрабатывает скрипты, прослушивает разговоры операторов, просматривает чаты. Контролирует качество,
Но остаётся в единственном лице, поскольку обучение по другим направлением не требуется.
Следующая стадия развития – осознание необходимости не просто функции, а полнофункциональной системы обучения, способной решать весь спектр задач и функций, которые мы обсуждали ранее. Тогда создают отдельное подразделение, отдел обучения персонала, в составе HR-дирекции, или автономный.
Наконец, – высшая на сегодняшний день стадия развития: автономный учебный центр или корпоративный университет. Их принципиальное отличие от предыдущего варианта в том, что под них регистрируется отдельное юридическое лицо, например, ЧОУ (частное образовательное учреждение). Они лицензируются, сертифицируют свои программы, и получают возможность выдавать свидетельства об обучении государственного образца.
Такие собственные университеты сейчас есть практически во всех крупных корпорациях, таких, как Сбербанк, РАО РЖД и другие.
Какие же факторы определяют модель обучения, то есть, сочетание видов обучения, частоту и периодичность, контингенты обучаемых?
Это:
Стадия развития компании
Отрасль бизнеса, бизнес-модель
Кадровая политика
Стратегия развития компании
Начнём со стадии развития компании, поскольку от неё зависят остальные факторы
Существует несколько концепций стадий развития, или жизненного цикла компании. Мы возьмём за основу самую популярную. Это теория широко известного учёного и бизнес-консультанта Ицхака Адизеса. Это имя я рекомендую запомнить, оно нам ещё пригодится!
Организационная наука считает, что компании подобно живым организмам проходят определённый цикл развития от рождения до старости и смерти.
На каждой стадии этого цикла у компании свои проблемы. Если их удается преодолеть, компании переходят на следующую стадию. Если нет, то гибнет.
Посмотрим, как выглядят корпоративное обучение на каждой из этих стадий.
Самая ранняя стадия – это младенчество, стартап. Компании маленькие, бизнес только стартует, денег пока нет, и ни о каком обучении речи не идет. У них обычно и эйчаров-то нету. Найм новых сотрудников, если он есть, выполняет секретарша директора.
Если компании удается избежать смерти во младенчестве, она переходит на следующую стадию, которую Адизес называет стадией «Давай-давай». Это означает, что бизнес удался, у компании появились деньги. Компания стремительно расширяется, притом, что в ней полностью отсутствует система управления. Нет особой структуры, не прописан функционал сотрудников, все делают все.
По общему мнению, в компании царит полный бардак. Поскольку нет порядка, система обучения сотрудников, естественно, отсутствует. Это не значит, что его нет вообще. Время от времени начальству приходит в голову, что надо кого-то чему-то научить. Всеобщий хаос объясняют неумением правильно использовать время, отсюда – массовые запросы на тренинги по тайм менеджмента.