Охота за головами. Технологии эффективного набора кадров. Конкурс, дефицит, вербовка, кадровый ассессмент
Шрифт:
ПРИМЕР
У одной знакомой мне Компании, крупного регионального дистрибьютора пива, за месяц проведения конкурса на торговых представителей в офис поступало от 60 до 100 звонков соискателей. Только вот в итоге все эти соискатели за месяц присылали от 4 до 10 (!!!) резюме. Разумеется, такой отсев был во многом связан как раз с тем, как отвечали на звонки этих соискателей.
Собеседования проводились индивидуально. Соискатели приходили, слушали, кривили губу. Самые перспективные отказывались от предложенной работы. Приходилось вербовать практически каждого, кто был согласен выйти на работу. В основном это были новички.
В результате набор торговых представителей был для этой Компании страшной головной болью. Плюс к этому в Компании была серьезная текучка среди торговых представителей. Новые торговые представители выживали в среднем от двух недель до двух месяцев. Ирония в том, что Компания на тот момент
Мы вместе организовали конкурс по нашей технологии. Все этого происходило в 2004 году, после того как руководители Компании встретились со мной и обрисовали мне свои проблемы. За первые две с половиной недели пришло 41 резюме. 35 человек были приглашены на конкурс, реально пришли 19. Надо Вам сказать, что 19 человек в небольшой комнате – это толпа. Конечно, в офисе Компании (в которой на тот момент работало около 100 сотрудников) были комнаты и побольше. Но мы сознательно размещали соискателей в той комнате, где они сидели достаточно плотно.
Конкурс тоже проводился по нашей технологии. Включая проверку боем, анкетирование и анализ анкет для участников. После конкурса по городу пошел шорох. За следующую неделю – до второго конкурса – принесли еще 41 резюме. Более того, после второго конкурса, когда вакансии уже не вывешивались, резюме продолжали поступать. Пришло еще 32 резюме. Используя эти резюме, заказчик самостоятельно провел по нашей технологии третий конкурс. Всего за пять недель Компания получила 114 резюме.
На первом конкурсе на работу взяли четырех сотрудников, выжило двое. Второй конкурс оказался более результативным: взяли пятерых, выжило четверо. На третьем, «призовом», конкурсе взяли троих, выжило двое. Итого успешно приняли восемь человек.
На радостях генеральный сразу уволил троих самых негодящих сотрудников из старой команды. А еще двоих через некоторое время повысил до супервайзеров. Но главное – еще до завершения всего мероприятия доходы Компании существенно увеличились.
Изменения в системе продаж были минимальны. Мы внедрили новую технологию набора кадров. Плюс скорректировали и резко упростили систему оплаты труда торговых представителей. Их бонусы мы завязали не на оборот или объем продаж в декалитрах, как это было раньше, а на упрощенную маржу (наценку за вычетом прямых затрат). В итоге за два месяца, не самых сезонных для продаж пива, – декабрь и январь – отдел продаж провел переговоры с имеющимися Клиентами. В переговорах торговые представители и супервайзеры использовали заранее продуманную «легенду». За эти два месяца наценка по всему объему продаж Компании была увеличена в 1,5 раза. При этом объем продаж в декалитрах не снизился (чего, казалось бы, можно было ожидать). А увеличился – на 7 %. Думаю, это самое лучшее доказательство лояльности, которую вообще могут предоставить сотрудники.
Мораль: ничто так не укрепляет лояльность коллектива, как хороший конкурс.
Когда мы проводим конкурсы по набору кадров для наших заказчиков, цели у таких конкурсов две:
• во-первых, набрать сотрудников в Компанию заказчика;
• во-вторых, обучить заказчика и его ключевых сотрудников организовывать и проводить конкурсы по нашей технологии. После того как сотрудничество закончится и наши эксперты уедут от заказчика, он должен уметь проводить конкурсы по нашей технологии самостоятельно. Причем – на любые позиции в его Компании, на которые ему нужны новые сотрудники.
Поэтому мы уделяем особое внимание отработке на практике каждого ключевого этапа организации и проведения конкурса. Например, чтобы обеспечить эффективные ответы на звонки соискателей:
• мы еще при запуске конкурса определяем, кто из сотрудников Вашей Компании впоследствии будет организатором конкурса, кто – администраторами конкурса. Их-то мы и тренируем несколько недель в процессе организации и проведения каждого конкурса – работают совместно наши эксперты и Ваши сотрудники;
• еще при запуске первого конкурса передаем Вам детально документированную поэтапную технологию проведения конкурса. В том числе в этой технологии прописан стандарт ответов на звонки соискателей;
• на основе этого стандарта мы проводим тренинг для Ваших сотрудников, обучая их правильно и эффективно отвечать на любые вопросы соискателей. После тренинга стандарт ответа на звонки соискателей передается Вашим сотрудникам, чтобы они могли сверяться с ним при ответах на звонки;
• мы ни минуты не верим, что после этого Ваши сотрудники будут отвечать на звонки соискателей так, как надо. Поэтому другие наши эксперты, выступая в роли «тайных соискателей», через некоторое время позвонят в Вашу Компанию. Притворяясь соискателями, они зададут Вашим сотрудникам много вопросов и зафиксируют
• после этого наши эксперты проведут для Ваших сотрудников повторный тренинг ответов на звонки соискателей. Будет сделан разбор полетов по результатам звонков «тайных соискателей» – на какие вопросы ответили удачно и что можно было бы сделать лучше. Затем – еще одна тренировка ответов на звонки;
• после этого «тайные соискатели» делают еще несколько звонков. Затем проводится еще один внутрикорпоративный тренинг по ответам на звонки соискателей. И так – до готовности. Обычно после третьего или четвертного тренинга Ваши сотрудники отвечают на звонки соискателей почти так же эффективно, как наши эксперты.
По подобной схеме отрабатывается каждый ключевой этап организации и проведения конкурса. Сравните это с подходом подавляющего большинства Компаний, которые вообще не имеют документированной технологии ответа на звонки соискателей! Впрочем, у них точно так же нет документированных технологий любого другого этапа проведения конкурса. И нет сотрудников, обученных эффективному применению этих технологий. А в результате они жалуются, что сотрудников набирать невозможно, подходящих кадров на рынке труда нет… Плохому танцору всегда сапоги мешают.
Использование дополнительных возможностей по усилению конкурса
Чем больше резюме Вы соберете, тем более качественным выйдет конкурс. Есть несколько возможностей его усилить, и они практически не будут стоить Вам денег.
• Попросите своих сотрудников пригласить на конкурс знакомых. Это можно сделать на общем собрании. Не забудьте раздать всем распечатки объявлений о вакансии. Скажите: «Если у Вас есть знакомые, которые хотели бы попробовать свои силы в нашей Компании, – пусть приносят резюме!» Подчеркните, что Вы никому ничего не обещаете. Работу получит сильнейший. Но Вы будете рады услышать от сотрудников личную характеристику этих людей. Неплохой идеей будет премия или ценный подарок тому сотруднику, благодаря которому Вы заполучите нового сотрудника в Вашу команду. Также будет уместно поблагодарить его перед строем (на очередном общем собрании).
• Если знакомых на конкурс приглашают сотрудники – что мешает сделать то же самое Вам и Вашим компаньонам? Отбросьте сомнения: в любом случае конкурс выиграют лучшие из участников. Если это будет Ваш знакомый – что ж, тем лучше! Возьмите лист бумаги, расчертите его на две колонки. В левой напишите имена тех, кого стоит пригласить на конкурс. В правой – имена хорошо знакомых Вам руководителей и предпринимателей. Разумеется, работать к Вам они не пойдут. А вот попросить их подумать, нет ли у них на примете достойных людей в поисках работы, – удачная идея! Обязательно пошлите описание вакансии всем, кто заинтересовался Вашим предложением или пообещал помочь. Тот, кто не воспользуется этой информацией сам, может передать ее человеку, который в результате прекрасно Вам подойдет. И благодарите всех заранее. Благодарность лишней не бывает!
• Вузы: именно там можно найти немало молодых талантов, которые страстно хотят подзаработать. Распечатайте несколько десятков объявлений о вакансии на листах А4. Пошлите кого-нибудь ответственного расклеить их на досках объявлений в вузах. Старайтесь охватить как можно больше учебных заведений. Подойдут не только экономический и физико-технический, но и медицинский, и ветеринарный! Конечно, Ваши объявления сорвут буквально через несколько часов. Поэтому расклеивать их нужно несколько раз – с интервалом в два-три дня. Более цивильный вариант (но и более трудозатратный) – наладить хорошие отношения с вузовским начальством. Только не попадитесь, когда Вас будут подбивать на спонсорство нашей нищей науки! Также понятно, что студенты могут быть полезны далеко не на каждой позиции в Вашей Компании. Так можно усилить конкурс на рядовых сотрудников в отделы продаж, магазины или салоны. Или, например, на промоутеров. Но вряд ли Вам удастся таким образом реально усилить конкурс на финансового директора. Впрочем, по моему опыту, при эффективном размещении правильных вакансий к Вам должно прийти значительное количество резюме от соискателей на позицию финансового директора. И усиление конкурса Вам, скорее всего, просто не потребуется. Если же это не так – либо у Вас неэффективный текст вакансии, либо Вы ее не там и не так размещаете.
• Муниципальные бюро по трудоустройству, они же биржи труда. Их телефоны наверняка есть в городском телефонном справочнике. Сотрудничество с ними также ничего не будет Вам стоить. А получить несколько дополнительных резюме никогда не помешает! Конечно, все это имеет смысл для конкурсов на массовые позиции, где такие соискатели реально могут иметь перспективы трудоустройства.
• Не забудьте сайт своей Компании! На нем также, как только вакансия появилась, нужно разместить объявление. Внизу объявления – просьба отправить резюме по е-mail. Еще лучше – форма, которую можно заполнить прямо на сайте. Информация из формы также отправляется по е-mail.