Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление

Сотникова Татьяна Владимировна

• ответ на вопрос: сколько продукта мы можем продавать за период и насколько прибыльно? (планирование количественно измеримых показателей – деньги, штуки, доли, проценты);

• система анализа, прогнозирования и контроля (объемов продаж, прибыли, эффективности деятельности отдела продаж).

Ключевые вопросы, возникающие при планировании продаж:

• Что планировать? Все, что можно посчитать (деньги, штуки, действия…).

• Когда планировать? По периодам (год,

месяц, квартал, неделя…).

• Зачем планировать? Для определенности результата и способов достижения.

• В каком объеме? Необходимом для эффективной оперативной деятельности.

• Кто планирует? Функциональный руководитель или специалист.

• Как планировать? Письменно (в ежедневниках, компьютерных программах…).

Рис. 25. Элементы планирования продаж

Часто слышу от руководителей продаж: «Мы прогнозировали, но в сроки не уложились…» или «в последнем плане, рассчитывая доходы и расходы, мы обнаружили, что…». «Прогноз и сроки», «план и финансовые показатели», в принципе все это взаимосвязано, но желательно разделять эти понятия и понимать разницу между ними.

7.2. Прогноз продаж и его отличия от плана

Планирование продаж начинается, как правило, с прогнозов (они бывают оптимистические, реалистичные и пессимистические), желательно стремиться к оптимистическим прогнозам, ориентироваться на реалистичные и быть готовым к пессимистическим.

Прогноз описывает ситуацию, которая с той или иной вероятностью сложится на внешнем рынке или внутри компании. Можно проанализировать несколько вариантов прогнозов развития рынка, отрасли, внешней среды, возможных внутренних изменений; выбрать лучший из них, и на его основе начинать планировать деятельность отдела продаж.

В виде прогнозов можно получить следующую информацию:

1. Ситуацию на рынке по конкретным, необходимым для планирования разрезам.

2. Поведение покупателя: оценку платежеспособного и потенциального спроса.

3. Ситуацию на финансовом рынке.

Прогнозирование – эффективный элемент конкурентной борьбы, оно позволяет:

• более точно распределить имеющиеся ресурсы компании для получения большей прибыли;

• более адекватно принимать стратегические решения, определять оперативные показатели и оценивать достигнутый результат;

• заранее учитывать как позитивные, так и негативные тенденции рынка, что позволит своевременно корректировать оперативные действия отдела;

• более оперативно обеспечивать доставку продукта клиенту «в нужное место и в нужный час»;

• эффективнее управлять складскими запасами, тем самым увеличивая прибыльность компании;

• заранее планировать численность персонала и своевременно корректировать системы оплаты труда.

Прогнозируемые результаты рекомендуется рассчитывать в тех же единицах (деньгах, долях, процентах,

штуках), в каких рассчитывается план продаж и оформляется отчетность отдела, чтобы затем можно было сверить полученные и прогнозируемые результаты для оценки эффективности прогнозов.

Планирование продаж осуществляется в двух направлениях:

• цифровые расчеты показателей продаж за период (наименование – количество);

• мероприятия по стимулированию продаж (продвижение продукта, качественные показатели продаж).

С точки зрения качественных показателей продаж начинающие руководители иногда, планируя продажи, подробно расписывают содержание мероприятий, их последовательность, но забывают включить параметры: «результат планируемых действий», ответственных исполнителей и в какие сроки планируется достичь этого результата. Такой план фактически представляет прогнозный вариант действий (если только это не «план цифрового выражения» показателей продаж за конкретный период).

Основные отличия плана от прогноза в том, что план обязательно должен содержать в себе такие параметры, как:

• описание конкретных мероприятий (действий, необходимых для достижения целей);

• количественные показатели результатов;

• сроки выполнения запланированного;

• Ф. И. О. ответственного лица за исполнение мероприятий в срок и с необходимыми результатами;

• Ф. И. О. разработчика плана.

Рядом с графой плана «Мероприятие (действие)» должна стоять графа «Содержание». Причем описание мероприятия должно быть детализированным и, при необходимости, разделенным на контрольные этапы. Не просто «стимулирование продаж», а описание всех составляющих этого процесса.

Результат продаж, которого планируется достичь, совершая определенные действия, является показателем достижения цели. Получение нужного результата требует от менеджера по продажам определенных усилий, не только количественных (количество звонков, встреч, договоренностей), но и качественных (по какому поводу позвонил и кому, закончилась ли встреча заказом, зафиксировали договоренности письменным контрактом или нет…).

…После напряженного рабочего дня один менеджер по продажам подходит к другому и спрашивает: «Ну, как прошел день?», тот ему отвечает: «Замечательно, все сделал по плану: пять звонков, одну презентацию, начертил блок-схему процесса общения с клиентом…». На что первый менеджер ему отвечает: «Не расстраивайся, у меня тоже день не задался – ни одной сделки не совершил».

Руководители часто жалуются, что менеджеры по продажам, развивая кипучую деятельность по привлечению клиента (достаточно часто с ним общаясь, тратя представительские деньги на неформальные беседы и отчитываясь на планерках, что «клиент почти созрел»), в итоге так и не заключают с ним ни одного контракта о покупке. И ругать-то их вроде не за что, ведь действуют они согласно технологии продаж…

Необходимо объяснить сотруднику, что важен не только процесс дружеского общения и совместных обедов с клиентом (хотя это тоже важная составляющая результативности продаж), но в первую очередь его действия должны быть направлены на результативность этого общения (сумма сделок, продвижение новых продуктов, стабильность закупок).