Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов
Шрифт:
На самом деле всем хочется доверия, но его трудно определить и еще труднее измерить, и чаще всего эти вопросы не обсуждаются вслух. Однако оно настолько важно для эффективной работы группы, что требует и времени, и внимания. Как прокомментировал управляющий партнер одной фирмы: «Если у вас нет доверия, люди не будут работать сообща, не будут преданы делу и вообще не будут знать, где они находятся».
Важно понять, что неудача в построении доверительных отношений редко является результатом плохой этики или плохих намерений. Напротив, доверие часто разрушается просто из-за необдуманного поведения: забытое обещание
Инициативы по выстраиванию доверия
Большинство из нас доверяет людям из своего круга: семье, старым друзьям, — то есть тем, кто уже доказал нам в течение длительного времени, что мы можем на них полагаться. Наши коллеги не всегда входят в эту сферу. Мы часто не можем предсказать, как они будут действовать или реагировать в той или иной ситуации. В качестве лидера группы вы можете помочь своим людям установить между собой определенный уровень доверия, если дадите им понять, как нужно себя вести. Конечно, это нельзя сделать «со следующего понедельника», но со временем можно добиться впечатляющих результатов. Для начала вы можете попробовать следующее упражнение на одном из ближайших совещаний.
Шаг 1. Выявите элементы, из которых состоят доверительные отношения.
Шаг 2. Разработайте линию личного поведения.
Шаг 1. Выявите элементы, из которых состоят доверительные отношения
Попросите ваших сотрудников закончить следующее предложение: «Я доверяю людям, когда...» Попросите их использовать только те слова, которые описывают конкретное поведение или действия. Скорее всего, они продолжат предложение примерно так:
Я доверяю людям, когда...
— они постоянно информируют меня о тех вещах, которые могут затронуть меня лично, мою практику или отношения с моими клиентами;
— они делятся своими взглядами или опытом и признают свои недостатки и ошибки;
— они всегда выполняют то, что пообещали — мне или группе;
— они прямо говорят мне, что не могут сделать то, о чем я их прошу;
— они заранее предупреждают меня о том, что не могут сделать к сроку то, о чем мы договорились, чтобы я мог изменить свои ожидания или чтобы мы могли договориться по-другому;
— они спрашивают о моем мнении, когда принимают решение, и потом либо следуют моему мнению, либо сообщают мне, что делают это не так;
— если они не знают ответа на мой вопрос, они так и говорят, а не пытаются блефовать;
— они дают мне знать, что не согласны с чем-то, но обязательно в уважительной форме и предлагая альтернативное решение;
— они говорят мне в лицо, если я сделал или сказал что-то, что их расстроило, так, чтобы мы могли обсудить и решить это, — и мне не придется услышать все это от кого-то со стороны.
Вы можете заметить, что вопрос не был задан в форме «Я не доверяю людям, когда...», поскольку кое-кому такая формулировка может служить поводом для неконструктивного «показывания пальцем» на присутствующих. Наша же цель состоит в том, чтобы выявить поведение, направленное на построение доверия, не затрагивая негативных воспоминаний о том, как некоторые из нас вели себя в недавнем прошлом.
Помогите членам вашей группы понять, что степень доверия друг к другу зависит полностью от них самих: от того, выполняют ли они свои обещания, учитывают ли пожелания коллег, общаются ли друг с другом прямо, быстро ли отвечают на запросы друг друга — даже если не очень хорошо знакомы. Им также надо понять, как группа может выиграть от их готовности к взаимопомощи.
Шаг 2: Разработайте линию личного поведения
После того как вы выявили элементы, присущие доверительным отношениям, ваш следующий шаг — это мозговой штурм, на котором вы должны установить конкретные правила поведения, способствующие построению доверия, и способы предотвращения действий, разрушающих его. Помогите людям понять, что доверие зарабатывается иногда годами, а вот разрушается порой за секунды. Доверие иногда делает нас уязвимыми и заставляет принимать на себя риски, отдавая в чужие руки контроль за ситуацией.
Но работа лидера группы состоит не в том, чтобы устанавливать и силовыми методами проводить в жизнь правила построения доверия. Лидер сам должен стать образцом такого поведения. Этот второй шаг помогает всем понять, чего надо ожидать друг от друга и как себя вести, чтобы добиться доверия.
Элементы доверия
Сейчас мы рассмотрим некоторые из элементов доверия.
1. Участие.
2. Выполнение обещаний.
3. Информирование о том, что вы не можете что-то сделать.
4. Поддерживание связи с советчиком после того, как вы попросили у него совета.
5. Конструктивное несогласие.
Что вы можете сделать, чтобы они появились в вашей команде?
1. Участие
Попробуйте провести такое упражнение. Дайте каждому члену группы по листу бумаги. Попросите их перечислить на одной стороне листа:
— свое особое качество, талант или навык;
— уникальный опыт или достижение, о которых члены группы могут не знать;
— личный недостаток, который хотелось бы исправить.
(Все это не обязательно должно быть связано с профессией.)
Когда все закончат, соберите листы, перемешайте и раздайте снова участникам группы — по одному листу каждому. Попросите их по очереди зачитывать те листы, которые к ним попали, а членов группы — определять авторов.
Ценность этого упражнения состоит в том, чтобы помочь членам команды лучше изучить друг друга. Доверие часто ведет за собой риск раскрытия какой-то личной информации — как положительной, так и не очень. Но, принимая такие риски, мы передвигаемся на более глубокие уровни доверия. Доверие должно быть заработано.