Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов
Шрифт:
В этот же день вы сталкиваетесь со своей коллегой в коридоре и непринужденно спрашиваете, получала ли она ваш документ. Она говорит, что получала, но после обсуждения с другими сотрудниками решила отложить публикацию, так как этот вопрос сейчас обсуждается в регулирующих органах и надо дождаться их решений.
Вы остаетесь в тяжких размышлениях: с кем же она поговорила и кто может иметь большее влияние в этом вопросе? И почему вам ничего не сказали заранее, до выхода новостей?
Нет никакой возможности построить доверительные отношения с людьми, если их поведение не основано на честности, если они необъективны или несправедливы. Выясните: верят ли ваши сотрудники, что с ними обходятся справедливо, или кто-то из них чувствует себя исключенным из процесса принятия решений?
5. Конструктивное несогласие
Одна из самых распространенных реакций в ходе дискуссии или совещания на чью-нибудь идею — комментарий: «Это хороший подход, но...»
Профессионалы живут и работают среди высокоинтеллектуальных людей. Их раздражает снисходительный тон, особенно когда замечание кончается словом «но», выражающим несогласие с предшествующим утверждением. Однако мы продолжаем говорить в таком тоне, раз за разом!
Члены группы должны выработать правила для этого случая. Допустимо ли бросать вызов коллегам на совещании группы? Принимая во внимание, что уважающие себя люди вовсе не должны соглашаться со всем подряд, как следует выражать свое несогласие, демонстрируя при этом уважение друг к другу?
Многие группы разработали довольно простые процедуры для таких ситуаций. Отметим особо, что важны не процедуры сами по себе, а обсуждения, в ходе которых они вырабатывались.
Вот несколько примеров.
1. Вы должны всеми способами избегать произнесения слова «но», реагируя на речь коллег. Использование этого слова в ходе групповых дискуссий облагается штрафом.
2. Если вы не согласны с идеей вашего коллеги, вы не имеете права предложить противоположную точку зрения до тех пор, пока не повторите начальную идею еще раз и не предложите хотя бы один аргумент в ее поддержку.
3. Если чья-либо идея признана настолько спорной, что для ее принятия нужно провести голосование, это голосование откладывается до следующего собрания, чтобы у всех было время ее обдумать.
Дэниел Фенсин из Blackman, Kallick, Bartelstein рассказал нам:
«Вы должны вести себя с людьми очень, очень открыто. Вы должны говорить им, что собираетесь делать, и потом обязательно делать это. Если вы что-то пообещали, но потом возникли какие-то препятствия, соберите своих людей и скажите им: «Знаете что? Видимо, я не смогу сделать это. Позвольте мне объяснить, что случилось». Не позволяйте проблеме тихо раствориться во времени. Мы можем активно строить доверие, но для этого нужно быть открытым. Сотрудники должны знать, что вы делаете все возможное, чтобы сдержать свое слово».
А если кто-то из членов группы продолжает вести себя в манере, не соответствующей разработанным вами правилам, и начинает отравлять жизнь других?
Очевидно, что больше доверяют тем, кто ведет себя честно. И иногда бывает трудно понять, почему лидеры групп с такой неохотой идут на увольнение плохих членов команды. Эта неохота может быть результатом личной лояльности, страхом конфликта или верой в то, что в конце концов любого можно подтянуть до необходимого уровня.
Работа лидера группы состоит в том, чтобы поддерживать своих людей в завоевывании ими доверия коллег; он должен также демонстрировать, как это доверие помогает росту преданности команде, творчества, профессиональной удовлетворенности, и в конечном итоге — эффективности и производительности.
Сплочение группы
Люди больше доверяют гем, кого они знают и с кем взаимодействуют. Чем больше вы найдете способов помочь своим сотрудникам узнать друг друга, тем скорее они начнут друг другу доверять. Йон Катценбах, признанный эксперт в вопросах работы команд, особо подчеркивает это:
«Доверие и взаимное уважение совсем не обязательно являются синонимами. Взаимное уважение к профессионализму друг друга - это дополнительный фактор, который может быть настолько же важным, как и доверие (особенно на ранних стадиях работы группы, пока доверие не успело сформироваться).
С одной стороны, важна компетентность в профессиональной сфере: вы можете уважать тех специалистов, которые вам и не особенно нравятся, и это позволит вам работать с ними достаточно эффективно. С другой стороны, доверять можно и тем. кто не особенно компетентен. Один из самых лучших способов выработать доверие между людьми - это выполнить вместе реальную работу».
Есть много способов дать вашим людям возможность поработать вместе. Вот несколько тактик построения
сообщества, раскрытых в книге Дэвида «Делай то, что проповедуешь»:
1. Создавайте «боевые группы» для проведения изменений.
2. Обсуждайте сообща все финансовые вопросы (кроме зарплат).
3. Заведите доску, на которой каждый мог бы повесить объявление о том, что он хочет что-то отметить — о себе лично или о любом другом человеке.
4. Убедитесь, что все знают причины каждого решения.
5. Каждую пятницу собирайтесь вместе и обсуждайте, как прошла неделя.
6. Способствуйте тому, чтобы ваши люди обедали вместе (просто так, без какой-либо повестки дня).
7. Регулярно делайте «Обращения президента» для всей группы.
8. Организуйте программу очень активного меж-функционального распределения информации — с использованием сводок, резюме, электронных писем, обедов и любых других способов.
9. Организуйте как можно больше трансграничных групп.
10. Найдите время для социального взаимодействия — хотя бы в виде разговоров в коридоре.
Это не просто набор придуманных правил хорошего управления людьми. Это практика наиболее прибыльных компаний!
Кроме того, есть твердые доказательства того, что самые большие деньги делаются именно тогда, когда люди выполняют работу, не только бросающую им вызов,
но и увлекательную. То, что работа должна бросать человеку вызов, уже стало общим местом. А вот то, что она должна быть еще и увлекательной, — пока нет. Вот как сказал об этом Джон Фейнштейн из Vanasse Hangen Brustlin, крупной инжиниринговой фирмы:
«По нашему опыту, очень важно создать атмосферу, в которой люди не только упорно работают, но и непринужденно общаются друг с другом. Я никогда не забуду день, когда перешел в VHB из старой консервативной инжиниринговой фирмы. Мы получили большой контракт, и наш секретарь объявила по громкой связи, что пришло время отпраздновать. В офисе появились коробки с пиццей и пивом, и весь персонал присоединился н «вечеринке победителей». Я просто открыл рот, увидев, какой дух единства и товарищества появился в этот момент. В моей прежней фирме подобное было просто невозможно.