Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов
Шрифт:
— Не нарушайте конфиденциальность.
— Не ждите слишком многого и слишком быстро от членов вашей группы. Будьте готовы к колебаниям настроения.
Заключение
Кризисы не нравятся никому. Для их разрешения надо тратить деньги, время, силы. Это отвлекает от работы для клиентов и разрушает моральное состояние группы.
Но кризисы могут приносить и пользу. Они требуют сверхусилий и концентрации внимания. Они укрепляют отношения между членами группы. Эмоции могут захлестывать, но, если кризисом управлять правильно, он может привести к большей сплоченности членов вашей группы и
их большей сосредоточенности на общем деле. Хелен Ост-
ровски из Porter Novelli рассказала нам такую историю:
«Как и все в нашей отрасли, мы периодически сталкиваемся с необходимостью увольнений. Мы планируем этот процесс до последней детали, прописывая, кто с кем должен поговорить, включая тех, кто должен уйти, и тех, кто должен остаться. Мы наняли специальную фирму, которая учила наших топ-менеджеров тому, как донести такое сообщение. Самые важные сообщения пишу я сама, оттачивая каждое слово. Такие дни бывают очень напряженными, но они проходят строго по плану, и мы знаем, что даже уволенные говорят, что мы ведем себя сочувственно и уважительно.
В конце дня вся руководящая команда собирается, чтобы обсудить ход дел. Однажды я просто сорвалась и выплеснула все свои эмоции, полностью забыв правила сохранения равновесия. К моему удивлению, на следующий день я получила электронные письма почти ото всех присутствовавших. Они благодарили меня за помощь и спрашивали, чем могут помочь мне. Это сильно привязало нас друг к другу. Оглядываясь назад, я вижу, что было очень важно оставаться спокойной и собранной во время кризиса, но, к моему удивлению, положительным моментом оказалось и то, что я позволила себе (и всем остальным) эмоциональный взрыв после его окончания».
ЧАСТЬ ЧЕТВЕРТАЯ
Строительство будущего
ГЛАВА 19. Воспитывайте младших
Как вы обращаетесь с младшим персоналом?
ГЛАВА 20. Интегрируйте новых людей
Как вы помогаете новичкам добиваться успеха?
ГЛАВА 21. Контролируйте размер вашей группы Как вы реагируете на проблемы с размером группы?
ГЛАВА 22. Измеряйте результаты группы Как вы измеряете успех вашей группы?
ГЛАВА 23. А зачем вообще волноваться?
Для чего вам все это?
Глава 19
Воспитывайте младших
Как вы обращаетесь с младшим персоналом?
В небольших группах лидер имеет возможность общаться со всеми сотрудниками — и на работе, и за пределами рабочего времени, и со старшими, и с младшими. Однако по мере того, как группа растет, у лидера остается время на общение только со старшими коллегами, и уже им придется мотивировать, подпитывать энергией, следить за работой и развивать младший персонал.
Младший персонал по определению находится в самом начале своей карьеры и нуждается в одном: получать навыки и развивать их. Без этого их карьера (и средства к существованию) подвергается риску. Насколько хорошо развиваются навыки, зависит от двух ключевых процессов. Первый — система назначения заданий персоналу: в каких проектах они смогут участвовать и какую могут получить ответственность. Второй — контроль за их работой в проектах, к которым их допустили.
Хотя лидер обязан гарантировать, что оба эти процесса работают правильно, между фирмами существуют большие различия в степени формализации этих процессов и в степени участия лидера в них.
Рассмотрим эти процессы подробнее.
Система назначения на работу
В некоторых фирмах каждый старший сотрудник имеет полную свободу подбирать для выполнения своих проектов сотрудников из общего пула младшего персонала. В других младшие сотрудники закреплены за старшими, с которыми они работают на всех проектах.
Лучшая модель, с нашей точки зрения, состоит в том, чтобы все старшие сотрудники регулярно собирались и совместно распределяли младших сотрудников между проектами, тем самым делясь друг с другом ответственностью за деятельность группы. Они могут рассмотреть возможность компромисса между необходимостью равномерной загрузки персонала, предоставлением ключевым клиентам лучших ресурсов, разработкой новых способов работы и поддержанием на высоком уровне мотивации и боевого духа.
Даже если лидер формально не участвует в распределении работы, он может наблюдать за тем, какую работу получают младшие сотрудники, и влиять на процесс, время от времени говоря старшим коллегам примерно следующее:
«Я заметил, что ты уже шестой раз подряд привлекаешь Джонни к выполнению этой процедуры. Конечно, это оправданно с экономической точки зрения, потому что он ее хорошо освоил и быстро выполняет, но я слышал, он жаловался, что хочет научиться чему-то новому. Я думаю, в следующий раз тебе стоит привлечь к этому Мэри.
Я знаю, что она очень хочет поработать именно с тобой и будет работать очень ответственно, потому что для нее это возможность узнать что-то новое, а твоя похвала будет очень много для нее значить. Если ты согласишься, это будет очень важно и для всей группы, поскольку снижается риск того, что Джонни и Мэри уйдут от нас одновременно в поисках тех возможностей, которые мы им пока не предоставляли. Поможешь мне в этом?»
Сделав это достаточно деликатно, лидер группы может добиться значительного воздействия на общую схему распределения работы, и тем самым — на мотивацию, моральный дух и удержание сотрудников.
Система надзора за выполнением работы
Достижение совершенства в области контроля выполнения работы может быть более сложной задачей для лидера, поскольку многие группы не имеют предварительных договоренностей о стандартах контроля. Во многих фирмах эта область остается в полном распоряжении старших сотрудников, и руководители проектов управляют ими в том стиле, который считают наиболее подходящим.