Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов

Майстер Дэвид

Эта система стала очень успешной. Наставничество стало тем, что отличает нашу группу от других, и даже те, кто сначала в нее не поверил, потом стали ее звездами. Мы считаем, что любой человек может быть наставником для кого-то. Главное - подобрать правильную пару».

Плюсов у хороших систем наставничества (которые базируются на двух правилах: «каждый должен быть наставником» и «у каждого должен быть наставник») достаточно много. Во-первых, от такой системы выиграет младший персонал, потому что у него будет к кому обратиться с вопросами и проблемами. Во-вторых, у вас высвободится немного времени: вам не придется выполнять всю эту работу самому. В-третьих, выполнение обязанностей наставника поможет вашим коллегам развить

межличностные, социальные и эмоциональные навыки, которые будут большим подспорьем в их профессиональном развитии. И последнее по счету, но не по значению: программа наставничества поможет выявить тех, кто обладает такими навыками в наибольшей степени, и вырастить из них либо своего преемника, либо лидеров подгрупп, если ваша группа станет слишком большой, чтобы управлять ею из одного центра.

Франсина Эдельман, президент компании I2i Communications, рассказала нам:

«Мой бывший наставник был замечательным, заботливым человеком, с высокими профессиональными качествами и безупречной честностью. Но он не был способен внушать лояльность, поскольку почти не общался с подопечными и соответственно не мог установить с ними эмоциональной связи. Когда работник получал лучшее предложение, он покидал нашу компанию без особых сомнений. Я же тратила не меньше двадцати минут в день на разговоры со своими сотрудниками - не только о бизнесе, но и о них самих, об их детях, об их планах на выходные. Они, в свою очередь, многое знали про меня, про мою семью, даже про мою собаку. Но более важно, что мне были известны их интересы, надежды, стремления и ожидания.

Результаты весьма поучительны. У нас по-прежнему самый низкий в отрасли уровень текучести персонала. На мой взгляд, это создает более стабильную, сплоченную рабочую атмосферу».

В этом рассказе есть еще один урок: наставничество — это не просто работа лидера группы. Используя правильное ролевое моделирование, лидер группы может повысить уровень наставничества во всей группе — и преимущества этого очевидны.

Найм

Поскольку фирмам, оказывающим профессиональные услуги, нечего продавать, кроме умений своих людей, будет правильно, если лидер будет вовлечен в процесс найма персонала для своей группы. Это означает не то, что он должен делать это полностью самостоятельно, а только то, что он должен играть в этом значительную роль.

Самое главное: вы должны нанимать людей с правильным отношением к делу и потом обучать их. Отношение и характер изменить очень трудно. Вы должны чувствовать, кто принадлежит, а кто не принадлежит к тому типу людей, который нужен вашей фирме, и нанимать тех, кто подходит ей. Вы должны искать людей, обладающих энтузиазмом, волнением, искрой, энергией, духом, индивидуальностью, и при этом совместимых с вашей командой. Старайтесь нанимать тех, у которых все эти характеристики являются врожденными.

Кроме того, разумно будет вовлечь в процесс найма всю свою команду, включая и старших, и младших сотрудников. Именно им придется работать плечом к плечу с новичком, и их мнение является самым важным. Никогда не нанимайте только для того, чтобы заполнить вакансию: помните, что вы вступаете с новым человеком в отношения, состоящие из многих слоев. Спросите себя: «Хочу ли я на самом деле жить рядом с этим человеком изо дня в день?»

Проблема найма людей состоит в том, что в подавляющем большинстве случаев внимание обращают только на их квалификацию, дипломы и технические достижения. Но, как мы уже неоднократно повторяли, профессиональная жизнь не ограничивается только техническими вопросами: она включает в себя еще и общение с клиентами, коллегами, начальниками и подчиненными, и успех в профессиональной жизни основан если не полностью, то в очень большой мере на способности общения с людьми.

Как

выявить отношение к делу и черты личности человека при найме? Конечно, может помочь интервью, особенно если вы уделите внимание вещам, не связанным с работой. Известен принцип, по которому у вас больше шансов быть принятым в Гарвардскую школу бизнеса, если в детстве вы организовали отряд скаутов, чтобы помогать старушкам переходить через дорогу, чем если у вас будет несколько дополнительных баллов в школьном дипломе. Может быть, это не стоит понимать буквально, но в этом есть доля истины: если кто-то уже показал инициативу, драйв и организационные способности в своей личной жизни, он с большей вероятностью продемонстрирует их в жизни профессиональной.

По тем же причинам стоит обратить внимание и на предыдущую работу человека. Имел ли он прямые контакты с клиентами или потребителями? Приходилось ли ему выступать публично? Тут важна не конкретная специфика, но те опыт и практика, которые человек мог получить для развития своих навыков общения. Опыт розничных продаж (не важно, насколько продолжительный), как мы заметили, чрезвычайно полезен.

Можно выйти и за пределы формального интервью, чтобы выявить отношение к делу и черты личности. Мы наблюдали за двумя фирмами, которые наиболее творчески подошли к этому процессу. В первой фирме (юридической) на финальном интервью кандидатов просили рассказать, какой из предметов им нравился больше всего в процессе обучения. Дав полчаса на то, чтобы обдумать ответ, они просили изложить содержание этого курса секретарю. И именно секретарь выносила вердикт — принять ли этого человека на работу. В этой фирме считали, что недостаточно просто хорошо знать свой предмет. Вы должны продемонстрировать еще и способность объяснить его обычному человеку.

Вторая фирма, аудиторская, собирала всех прошедших предварительный тур кандидатов в одной комнате, в стене которой было установлено полупрозрачное зеркало. Кандидатам говорили, что за ними будут наблюдать, и просили выполнить совместное упражнение (например, построить карточный домик). Наблюдать за происходящим было очень любопытно. Многие кандидаты, думая, что от них ожидается проявление недюжинных лидерских качеств, начинали борьбу за то, чтобы стать главным в группе. На самом же деле аудиторская фирма искала тех, кто чувствовал себя комфортно в качестве члена группы, и делала предложения только тем, кто не пытался доминировать.

Имейте в виду, что кандидаты тоже хотят узнать, с кем им придется работать. С вашей стороны будет очень рискованно дать им неверное представление о том, что ваша группа может предложить в вопросах рабочей атмосферы, клиентов, степени сотрудничества и командной работы. Если кто-то присоединится к вам, купившись на ложные посулы, обман будет обнаружен в первую же неделю. Интервью при найме должно быть направлено на поиск истинной совместимости, так что обе стороны должны работать вместе. Говорите правду всем!

Глава 20

Интегрируйте новых людей

Как вы помогаете новичкам добиваться успеха?

«Настоящая разруха наступает тогда, когда фирма оказывается неспособной интегрировать новых людей в свою культу-ру», — утверждает Роберт Делл, руководитель юридической фирмы Latham & Watkins. Внедрение новых возможностей и людей в устоявшуюся и хорошо функционирующую группу может оказаться разрушительным. С каждым таким изменением требования к системе коммуникаций растут экспоненциально. Добавление каждого нового сотрудника требует от команды перегруппировки, поиска новых способов работы, пересмотра рабочего стиля и динамики.