Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов

Майстер Дэвид

12. Воодушевляет меня на поиск идей по улучшению нашей практики.

13. Поддерживает меня, когда я инициирую важные, по моему мнению, задачи и проекты.

14. Хорошо умеет снижать уровень «подковерной борьбы».

15. Хвалит чаще, чем критикует.

16. Всегда доступен, когда мне надо с ним поговорить.

17. Честен.

18. Консультируется с нами при принятии решений.

19. Действует скорее как тренер, а не как босс.

20. Щедр на публичное выражение благодарности.

21. Умеет эффективно общаться с людьми.

Хорошие отметки по

этим вопросам будут означать, что вы и ваша группа работаете в гармонии и можете достичь наивысших результатов.

Удовлетворенность клиентов

Мы оба уже давно являемся сторонниками введения каких-либо форм обратной связи с клиентами, хорошо видимой всей

группе, чтобы успехи в обслуживании клиентов имели такой же приоритет, как и все другие способы измерения успеха группы. Тим Мортон, президент группы электронных решений в EDS, так описывает принятый в его фирме подход:

«В Интернете у нас есть «журнал качества обслуживания», который, среди прочего, позволяет клиентам в режиме реального времени оставлять комментарии - положительные или отрицательные - о нашем сервисе. Председатель нашей компании, Дик Браун, просматривает этот журнал каждый день и может проверить статус каждого клиентского проекта, находящегося в работе. Многие наши клиенты уже привыкли делать регулярные записи в этом журнале.

Все это сделало нас более отзывчивыми по отношению к клиентам и заставило почувствовать большую ответственность. Этот журнал - не просто обратная связь с клиентом. Он позволяет отслеживать статус любого проекта и делает эту информацию доступной широкому кругу профессионалов. Он научил нас лучше предвидеть некоторые события и приходить друг другу на помощь, когда мы видим, что другая наша команда имеет проблемы».

Пока некоторые группы продолжают дебаты о том, надо ли проводить ежегодное анкетирование и кому должны быть доступны его результаты, ставки растут. Добро пожаловать в мир неизбежного высочайшего качества и строгой отчетности перед клиентами!

Нефинансовые измерители: оценка «калибра» практики

Большое количество заказов — это всегда хорошо, но ключ к успеху — это получение хороших заказов: более прибыльных, требующих большей квалификации и позволяющих вам расти профессионально. Мы хотим предложить, чтобы раз в квартал вы собирали всю свою группу, рассматривали всю новую работу, которую смогли получить, и обсуждали все детали новых заказов примерно в таком круге вопросов.

Позволило ли нам это задание:

— получить новые навыки?

— углубить (а не просто удержать) отношения с важным существующим клиентом?

— представить нас новому крупному клиенту?

— работать с более важными сотрудниками клиентской организации?

— попасть в новую для нас и перспективную отрасль (или сегмент) рынка?

— запросить более высокую оплату своих услуг?

— использовать больший рычаг (соотношение

младшего и старшего персонала), чем в прошлом?

Другой способ проверки маркетингового успеха — это исследование следующих коэффициентов.

1. Коэффициент лояльности клиентов: какой процент выручки в следующем году вы получите автоматически, не прикладывая к этому никаких усилий?

2. Коэффициент побед-поражений: какую долю заказов из всех потенциальных вы получили?

3. Коэффициент размера заказа: каков размер (выручка) вашего среднего заказа?

4. Коэффициент проникновения: какая доля от всех расходов клиента в данной области достается вам?

5. Коэффициент уникальности: какой процент ваших заказов вы получаете без конкуренции, когда к вам обращаются как к единственному источнику услуги?

6. Коэффициент обновления клиентов: какой процент выручки вы получили от новых клиентов?

7. Коэффициент удержания клиентов: сколько из десяти ваших лучших клиентов входили в эту десятку три или пять лет назад?

8. Коэффициент обновления услуг: какую долю выручки вы сегодня получаете от услуг, которые не оказывали три или пять лет назад?

9. Коэффициент «шаманства»: какой процент ваших старших сотрудников продемонстрировал способность приносить хотя бы в три раза больше заказов, чем в среднем?

Человеческий фактор

Карл Кристофф поделился таким наблюдением:

«Я думаю, успех надо измерять на нескольких уровнях. Конечно, бизнес есть бизнес, и прибыльность остается важным показателем; однако я также измеряю удовлетворенность людей, работающих в моей группе. Опыт научил меня, что люди, довольные тем, что они делают, работают намного лучше и в итоге приносят фирме больше прибыли».

Вы должны также оценить здоровье вашей группы с точки зрения работы с персоналом. Вы можете посмотреть на:

— текучесть персонала (процент увольняющихся за год; в некоторых отраслях можно конкретизировать: процент людей, ушедших к конкурентам, ушедших к клиентам, сменивших профессию);

— ваш успех в продвижении людей;

— ваш успех в экспорте талантов в другие группы;

— ваш успех в импорте талантов из других групп.

Хотя трудно придумать количественные измерения для эффективности развития персонала, хорошей идеей является проведение регулярного анкетирования для измерения энтузиазма ваших сотрудников (старших и младших) и их восприятия собственного развития. Некоторые вопросы приведены ниже.

Образцы вопросов для анкетирования членов группы об их удовлетворенности

Попросите их согласиться или не согласиться со следующими утверждениями.

Работа

Моя работа хорошо использует мои знания и способности.

Я чувствую, что продолжаю учиться и расти.

Я удовлетворен своими личными достижениями.

Я доволен тем, что имею возможность выполнять интересную работу.

Я доволен тем, что работа бросает мне вызов.

Сотрудничество