Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов
Шрифт:
Раннее достижение успеха помогает новичкам чувствовать себя увереннее и быстрее найти свое место в фирме, а их коллегам — почувствовать уверенность в них.
4. Дайте им возможность испытать погружение
Система ориентации, погружающая новичков в круг общения и культуру новой группы, позволяет выстроить прочные взаимоотношения, которые могут поддержать их на пути к успеху.
Одна профессиональная команда даже разработала специальную программу для супругов новых сотрудников. Вот что рассказал нам один из них.
«Лояльность - забавная штука. Она никогда не приходит в том же конверте, что и чек с зарплатой. Но она может быть «выращена» до таких пределов, что вы станете активно интересоваться семьями своих коллег. Так что, если вы серьезно заинтересованы в моей лояльности, задействуйте мою «лучшую половину».
Вы уже привлекли ее к выполнению каких-либо функций группы или фирмы? Помогли ей интегрироваться в наши социальные связи? Нашли способ удовлетворить ее личные деловые или карьерные интересы? Помните, что мнение моей жены о нашей фирме имеет значительное влияние на меня, и это влияние длится дольше, чем мое рабочее время».
Кто же должен взять на себя ответственность за организацию обедов, ужинов и других мероприятий с участием новых сотрудников? Не пускайте это на самотек. Кто-то (желательно лидер группы) должен регулярно создавать ситуации, позволяющие новичку укреплять личные и профессиональные связи с остальными членами команды.
5. Общайтесь, общайтесь, общайтесь
Те группы, которые серьезно относятся ко внутренним коммуникациям, имеют и лучшие результаты по удержанию персонала. К примеру, в одной из них проводят ежегодное анкетирование своих людей (включая младших сотрудников и обслуживающий персонал), чтобы дать всем право голоса и возможность поделиться своими чувствами, предложить конструктивные идеи или развеять сомнения. Результаты этого анкетирования полностью открыты для всех членов группы.
Лидер этой группы в течение двух недель после проведения анкетирования оценивает его результаты, отмечает успехи и составляет план исправления того, что идет не очень хорошо. Он рассказал нам, что истинная ценность такого анкетирования состоит именно в его регулярности, что позволяет группе отслеживать свой прогресс.
А заражает ли вас лидер группы энтузиазмом? Один наш знакомый начинает каждую неделю с сообщения «С добрым утром!», направляемого всей группе. В этом сообщении представляются новые люди, анонсируются особые достижения и обсуждаются новости клиентов. В нем есть и несколько советов для новичков, заодно «освежающие» память всех остальных сотрудников.
Это ваши инвестиции в руководство
Поскольку ваша группа зарабатывает своими талантами и навыками, хорошей бизнес-стратегией будет делать так, чтобы люди хотели остаться у вас. Имеет смысл искать хороших людей, помогать им добиваться успеха и вкладывать время и силы в то, чтобы они становились частью «ткани» группы. Слишком часто человек «не срастается» с группой из-за того, что группа не может «срастись» с человеком.
Новички заслуживают вашей поддержки. Это будет работать только в вашу пользу, если они как можно скорее расцветут на удобренной вами почве. Помогите им понять, как они лучше всего могут сделать свой вклад в успех группы, и убедитесь, что вся группа делает вклад в их личный успех. Толк будет, только если вы, не ограничиваясь начальными инвестициями, будете много работать для долгосрочного успеха этого самого важного для вас актива.
Глава 21
Контролируйте размер вашей группы
Как вы реагируете на проблемы с размером группы?
Больше — не всегда значит лучше, и это становится особенно очевидным, когда дело доходит до измерения эффективности группы. Один из верных путей к провалу — позволить ей вырасти за пределы небольшой, сплоченной, работоспособной команды; между тем группы зачастую разрастаются до немыслимых размеров, поскольку лидеры ошибочно считают, что их личная важность и значимость прямо пропорциональны размеру группы и величине бюджета.
Больше того: некоторые группы пытаются демонстрировать серьезность своего подхода к организации групповой работы, приписывая каждого сотрудника ко множеству разных групп в рамках фирмы. Результат: группы растут в размере, но теряют в эффективности. Сотрудники не видят смысла в таком участии и не демонстрируют приверженности делам такого количества групп, тем более когда обнаруживают, что все их участие ограничивается тратой огромного количества времени на множество непродуктивных совещаний.
Хотя многим может показаться, что большая группа может предоставить больше умов для развития практики, очень скоро оказывается, что далеко не все эти умы могут сделать значительный вклад. По мере разрастания группы возможность эффективного участия каждого отдельного человека резко снижается.
Кроме того, по мере увеличения числа участников снижается уровень доверия и ответственности. Чем больше людей в группе, тем меньше ответственности за выполнение проектов чувствует каждый из них и тем меньше он готов вкладываться в борьбу за успех группы. Им начинает казаться, что вокруг достаточно тех, кто может их «прикрыть». Когда же они знают, что их личная эффективность важна для совокупных усилий группы и что их личный прогресс хорошо виден коллегам, они с большей вероятностью озаботятся тем, как они выглядят со стороны.
Чем больше группа, тем больше вероятность того, что в ней будет доминировать небольшой кружок людей или люди с сильным характером. Это дает остальным лишний повод оставаться пассивными, не делиться своими идеями из боязни критики, опасаться выражать несогласие или честно высказывать свое мнение. Это убивает в них уверенность в том, что они могут положиться друг на друга. Так что уровень взаимного доверия, и без того являющийся проблемой во многих фирмах, может разрушаться уже из-за простого количественного роста групп.
Общепризнан тот факт, что небольшие группы работают лучше. Вот как смотрит на это Питер Маккелви из L.E.K., фирмы, занимающейся стратегическим консультированием:
«Мое «правило буравчика» в этой области выглядит так: если я не могу вспомнить имени супруга кого-то из членов группы или его хобби, значит, группа стала слишком большой. Это правило помогает понять, почему у некоторых людей лучше получается руководить большими группами, чем у других».
Так что же делать? Вот несколько вариантов.