Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов

Майстер Дэвид

Группа 2 показала хорошие результаты в целом, но достигла их главным образом за счет «гигиенических» факторов загрузки и контроля накладных расходов. Ни один из ее факторов «здоровья» нельзя считать высоким, хотя рычаг и увеличился немного за год.

Чтобы еще лучше понять эти цифры, мы можем вычислить «индекс гигиены» (умножив индекс доли прибыли на индекс загрузки) и «индекс здоровья» (умножив индекс часовых ставок на индекс рычага). Это сделано в табл. 6.

Табл. 6. «Здоровье» и «гигиена»

Прошлый год

Текущий

год

«Индексгигиены»

«Индексздоровья»

ИндексПСС

«Индексгигиены»

«Индексздоровья»

ИндексПСС

77

149

118

Группа 1

74

153

115

ИЗ

96

112

Группа 2

110

102

117

105

104

ИЗ

Группа 3

110

96

107

117

78

94

Группа 4

103

92

91

81

106

88

Группа 5

98

92

91

111

66

75

Группа 6

93

80

76

Теперь очевидно, что произошло с каждой группой. Группа 1 увеличила свою прибыльность, работая над основами своего «здоровья», но ее «гигиена» продолжает ухудшаться по сравнению с остальной фирмой. Эта группа может быть самой прибыльной в фирме, но и для нее видны пути работы над собой. Группа 2 проделала большую работу по улучшению «здоровья», и ее можно похвалить. Группа 3, хотя и увеличила прибыль в расчете на старшего сотрудника, ухудшила свои результаты по сравнению с остальными, что особенно заметно на примере показателя ее финансового «здоровья».

Группа 4 хорошо поработала над своим финансовым «здоровьем», но потеряла преимущество в области «гигиены» — над этим ей придется поработать в следующем году. Группа 5 имеет противоположную (и худшую) проблему: она разобралась с «гигиеной», но... за счет «здоровья». Хотя она и увеличила прибыль на старшего сотрудника, у нее по-прежнему есть проблемы. Группа 6 добилась небольшого прогресса.

Заключение

Еще раз подчеркнем, что ни одна часть проведенного анализа не основана на том, к какому типу относится ваша группа. Мы верим в то, что идея измерения показателей, связанных с клиентами, сотрудниками и финансовыми результатами, применима для всех и что для любых групп следует проводить различие между финансовым «здоровьем» и «гигиеной». Наши предложения, как мы смеем надеяться, подтолкнут вас к размышлениям о наиболее подходящем для вашей группы наборе индикаторов успеха.

Глава 23

А зачем вообще волноваться?

Для чего вам все это?

Итак, в этой книге мы описали роль, которая бросает вам массу вызовов. Лидеры групп, как играющие тренеры, должны отказаться от некоторой части своей обычной работы, к которой они отлично подготовлены, для которой имеют все необходимые навыки и способности и от которой, без сомнения, получают удовольствие. Во имя чего? Чтобы справляться с эмоциями коллег?

Ради ответственности за их профессиональный рост? Ради обязанностей по разрешению конфликтов и кризисов? Ведь для всего этого нужны такие навыки, которым никто из вас не обучался!

Самая распространенная реакция, которую мы слышим при обсуждении с профессионалами вопросов лидерства, такова: «Но нас же этому никто не учил! Никогда за все время учебы или работы у нас не было подобной практики! Как можно стать хорошим менеджером в такой ситуации?»

Одна из трагедий профессиональной жизни состоит в том, что на протяжении всего нашего обучения нас заставляли концентрироваться только на логическом, рациональном и аналитическом. Эта ориентация продолжается и в начале практики, когда мы являемся младшими членами проектных команд, отвечающих за аналитическую работу. Все это время нам говорят одно и то же: «Наклони голову над столом, сделай все правильно, быстро и ничего не перепутай».

На всем этом пути нам никто ничего не говорит о роли «человеческого фактора» в достижении нами успехов в профессиональной жизни. И наконец приходит день ужасного открытия: оказывается, весь мир наполнен людьми! Клиентами, коллегами, подчиненными и начальниками. И общение с ними основано на отношениях и навыках, которым нас никто не учил. То, что многие из нас лишь к концу карьеры начинают понимать важность этих навыков, — повод к тому, чтобы приложить больше усилий для их освоения, а не оправдание для отказа от любых попыток.

Другая распространенная реакция: «А почему я должен хотеть принять на себя эту роль? Если это означает отказ от части моей работы для клиентов, не поставлю ли я свою карьеру под удар, потратив часть своего времени на управление, а не на совершенствование в своей профессии?»

Мы бы хотели вас немного успокоить. Вы ведь будете не просто тренером, а играющим тренером. Вам не придется отказываться от своей профессии, чтобы стать лидером группы. Сохраните вы свои профессиональные навыки или нет — зависит больше от «калибра» вашей работы, а не от ее количества.

У нас есть новости и еще лучше. Вспомните еще раз о диапазоне навыков, которые мы обсуждали: выслушивание, сопереживание, понимание людей и влияние на них, способность выполнить работу при помощи других людей. Все эти навыки чрезвычайно важны для советника, которому доверяют. Мы начали эту книгу с вопроса, похожи ли характеристики советника, которому доверяют клиенты, на характеристики советника, которому доверяют коллеги. Теперь мы просим вас ответить на обратный вопрос: помогут ли вам стать более ценным для ваших клиентов и для вашего рынка навыки завоевания доверия ваших коллег и навыки завоевания права быть руководителем? Полагаем, что ответ тут один: да.

Здесь есть и финансовая выгода. В книге «Делай то, что проповедуешь» Дэвид сумел представить надежные доказательства того, что существует строгая последовательность приближения к наивысшей прибыльности. Для начала вы должны взволновать ваших людей, зарядить их энергией. Если вы сделаете это, ваши люди будут обслуживать ваш рынок на высшем уровне качества. И именно это даст вам возможность получить максимальную прибыль. Как же запустить эту последовательность? Это ясно: вам нужны лидеры групп, посвятившие себя тому, чтобы максимально использовать потенциал окружающих.