Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов
Шрифт:
1. Уменьшить размер групп.
2. Использовать «скамейку запасных».
3. Разделить группы.
1. Уменьшить размер групп
Когда формируются новые группы, настаивайте на том,
чтобы количество членов в них не превышало дюжины.
Ник Джарретт-Керр из Bevan Ashford отмечает:
«В наших группах никогда не бывает больше двенадцати постоянных сотрудников. В некоторых - и это просто счастье - их и вовсе три-четыре. Компактные, сплоченные команды - отнюдь не революционная идея, и руководить ими несложно. Но почему-то реализация этого подхода,
Реорганизуйте существующие группы, уменьшив их численность. Конечно, будет непросто удалить некоторых людей, но долгосрочное влияние этого на производительность все окупит.
2. Использовать «скамейку запасных»
Ядро группы может состоять только из тех, кто тратит все свое время на решение стоящих перед группой задач. Эти люди встречаются регулярно и принимают решения о путях развития практики и бизнеса. При этом у лидера группы остается возможность пригласить и других людей для помощи в качестве экспертов на отдельных клиентских проектах или в качестве «рабочих рук», если возникнет такая необходимость.
Каждый должен выбрать только одно ядро группы, к которому он будет принадлежать. После этого он может выбрать те группы, для которых он будет «запасным игроком»: которые готовы его принять и у которых есть фронт работ в интересующей его области.
«Запасные игроки» приглашаются на все совещания группы и получают все протоколы совещаний. На таких совещаниях от них ждут предложений и участия в мозговых штурмах. Не предполагается их добровольное участие в проектах группы, если в них нет специфических задач, выполнять которые должны именно «запасные игроки».
3. Разделить группы
Одна из очевидных тактик — разбить ваши слишком большие команды на меньшие (обычно по профессиональному признаку или по кругу обслуживаемых клиентов). Например, группу, обслуживающую высокотехнологичные отрасли, можно разбить на подгруппы для обслуживания компьютерной отрасли, электронной коммерции и биотехнологий.
Видимо, группам трудно устоять перед искушением набрать побольше новых сотрудников в попытках добиться большей эффективности. Мы наблюдали это даже тогда, когда было очевидно, что чем меньше, тем лучше. Но, к сожалению, здравый смысл не всегда определяет здоровую практику.
Стоит ли вообще продолжать?
Джереми Сильверман из Frontenac, частного инвестиционного фонда, заметил:
«Помочь группе понять, что она вышла за пределы своего предназначения, - это тоже часть работы лидера. Наша фирма состоит из команд, сфокусированных на отдельных отраслях и ищущих различные возможности для инвестирования. Из-за приливов и отливов на разных рынках мы постоянно перегруппировываем наши команды, с примерно трехлетним циклом. Бывает порой весьма болезненно признать, что та или иная отрасль потеряла свою инвестиционную привлекательность, но честное признание этого факта (и быстрое перемещение профессионалов на более важные направления) является ключом к нашей долговременной эффективности».
Глава 22
Измеряйте результаты группы
Как вы измеряете успех вашей группы?
О том, какие индикаторы использовать для измерения производительности, нужно договориться с руководством фирмы либо в момент формирования группы, либо в момент, когда новый руководитель принимает на себя ответственность. Эти индикаторы должны быть согласованы с системой компенсаций, а также с заявленной стратегией фирмы или с целями на определенный период времени. Они должны быть доведены до каждого члена группы ясно, в терминах, описывающих как их влияние на дела фирмы, так и воздействие на каждого человека. Не начинайте руководить группой до тех пор, пока не будете точно знать, по каким критериям будут измеряться ваша деятельность и результаты группы!
Для оценки и обсуждения продуктивности группы мы рекомендуем применять сбалансированную систему количественных и качественных показателей, позволяющих вам судить о финансовом здоровье, качестве услуг, успехе на рынке и развитии персонала. Вот как прокомментировал это Джон Харрис, региональный директор BKD, крупной аудиторской фирмы:
«Совсем необязательно, чтобы все показатели точно измерялись в долларах, но лидеров групп мы оцениваем по четырем критериям. Первый - это расширение практики, измеряющееся в денежном эквиваленте, сравниваемое с результатами прошлых периодов и с результатами других групп.
Второй - это развитие персонала: найм, текучесть, обучение. Нас интересует не только его численность. Мы проводим оценки «на 360 градусов» всех наших сотрудников и получаем хорошую картину их работы - от руководителей до секретарей, считая, что они руководят «человеческой инфраструктурой».
Третий - это экономические индикаторы, как, например, продажи. Совершенно очевидно, что это измеримый показатель.
Четвертый - это обслуживание клиентов. Мы часто проводим анкетирование клиентов и получаем конкретные данные о деятельности всех групп. Конечно, потеря крупного клиента будет напрямую влиять на результаты лидера группы.
У нас есть «программа ключевых клиентов», в соответствии с которой руководители фирмы, директора региональных подразделений и директора отраслевых групп встречаются с клиентами. Это не просто «туры доброй воли». Каждый раз, когда я возвращаюсь с такой встречи, я переполнен идеями о новых продуктах и услугах».
Как и все живые существа, ваша группа постоянно изменяется и эволюционирует. Периодическая самооценка поможет ей расти в верном направлении.
Отслеживание хода развития поможет выявить ваши сильные стороны и препятствия для роста продуктивности. Оно также поможет вам как лидеру определить, на что должны быть направлены ваши ресурсы и усилия по обучению и наставничеству. Такая самооценка особенно полезна, когда у группы есть проблемы с выполнением работы в срок или на нее оказывается какое-либо давление.
Проведение самооценки группы
Отдельное совещание, посвященное самооценке хода развития группы, особенно полезно для того, чтобы отметить достижения и разработать план улучшений. Перед таким совещанием будет полезно распространить среди членов группы несколько вопросов, чтобы заставить их подумать о том, насколько хорошо группа работает, и направить ваших коллег в сторону объективной дискуссии о любых, самых чувствительных вопросах, волнующих группу.