Письма о главном. Ваши клиенты. Ваши сотрудники. Ваша карьера

Тимпсон Джон

Часть 1. На посту исполнительного директора

Письмо 1. В чем заключается твоя работа

Не верь тому, что пишут газеты. Руководить бизнесом – это не просто заключать крупные сделки и иметь личного шофера. Это не значит, что ты должен сидеть за столом, принимать срочные решения и все время проводить на совещаниях.

В книгах ты найдешь полезные советы, но не четкие правила: в бизнесе их нет. Бизнес-школы не научат тебя быть исполнительным директором – они дают теорию, а не практику.

Как управлять семейным бизнесом

Читай как можно больше книг по менеджменту, но

восемьдесят процентов информации черпай из собственного опыта. В семейном бизнесе есть два огромных преимущества: накопленные знания об отрасли, в которой работает компания, и тот факт, что ты рискуешь только собственным капиталом.

Когда мне было двадцать восемь лет и меня пригласили работать в Swears amp; Wells, никто не объяснил мне, как управлять компанией. Все, что я сделал, – это приехал в офис и принялся изучать финансовые показатели, беседовать с сотрудниками и объезжать магазины. К счастью, работая в семейном бизнесе, я успел усвоить три атрибута руководителя компании: это новые идеи, здравый смысл и поддержка подчиненных. Трудные времена научили меня большему, чем преподаватели в бизнес-школе.

Квалифицированные менеджеры, работающие в крупных компаниях, почему-то считают, что независимым семейным бизнесом управляют одни непрофессионалы. Порой мне казалось, что нашей компании действительно не хватает профессиональных менеджеров. В 1985-м, когда для розничной торговли обувью настали трудные времена, я нанял менеджеров из Burton Group, самой успешной компании в розничной торговле в то время. Это было настоящей катастрофой. Они работали больше, чем кто-либо и когда-либо работал в нашей компании, и использовали множество приемов, которые принесли успех компании Burton, – но для Timpson все они оказались бесполезными.

 

Создай образ компании

Ты не сможешь управлять компанией без поддержки работников. Именно ты формируешь образ компании. Люди хотят знать, на кого они работают, и если они увидят в тебе настоящего босса, то примут твои цели.

Личностные качества руководителя нередко накладывают отпечаток на успешные компании: Body Shop и Anita Roddick, Virgin и Dixons – ни одна из этих компаний не была бы столь успешной, если бы их исполнительные директора не определили четкую линию поведения. Твой энтузиазм обязательно передастся другим. Если ты ясно представляешь, в каком направлении необходимо идти, остальные последуют за тобой.

Делай то, о чем думаешь

Твоя задача – определить основные проблемы и найти правильные решения. Из множества различных стратегий вполне можно выбрать ту, которая больше всего подходит твоей компании. Совсем не обязательно искать идеальную: многие из них могут дать хороший результат. Просто выбери одну и строго ее придерживайся.

Думать о будущем компании – это твоя обязанность. Ты должен принимать важные решения. Ты должен выбирать, в каком направлении стоит двигаться, когда необходимо что-то изменить. И тебе же придется думать о том, каким образом внести эти изменения.

Как бы великолепна ни была идея, от нее мало толку, если ее невозможно воплотить в жизнь. Одна из твоих задач – расчистить путь к осуществлению своих идей. Как только ты захочешь что-либо изменить, ты непременно столкнешься с сопротивлением.

Еще в 1990 году я хотел открыть мастерские по ремонту часов: мне казалось, что именно этого не хватало в перечне услуг нашей компании. Однако тогда мы не смогли найти квалифицированного мастера, поэтому моя идея не была реализована. Лишь через семь лет мы поняли, что нам придется обучить собственный персонал. В 1998 году Часовой институт разрешил нашу проблему. Их тренинги убедили наших работников в том, что они могут стать квалифицированными специалистами по ремонту часов. Так моя идея стала реальностью. «Делай то, о чем думаешь» – так большинство компаний называют свои бизнес-планы.

Не ошибайся в людях

Исполнительный директор не должен заниматься повседневными делами компании и вдаваться в детали. Так как ты не можешь находиться в 300 мастерских одновременно, тебе следует доверять своим людям и полагаться на них. Все равно они будут ремонтировать обувь лучше тебя. Главное – выбрать правильных людей.

Я люблю преуспевающих сотрудников. Продвигай настоящего победителя, а не просто хорошего управляющего, отличного оратора или того, кто выглядят умницей, но в деле бесполезен. Лучшие менеджеры работают в самых прибыльных филиалах.

За последние тринадцать лет мы ни разу не наняли менеджера со стороны. В течение всей моей карьеры я наблюдал, как наша компания сама выращивает успешных работников. Следи за тем, сколько работников принимается извне. Постоянный успех сопутствует лишь тем компаниям, которые вводят изменения постепенно. Бизнес процветает в стабильных условиях. Если сотрудник тебя не устраивает, постарайся найти ему замену внутри компании.

Когда я занимался закупкой обуви, мне посчастливилось сотрудничать с двумя очень уважаемыми в нашей отрасли закупщиками. Это были Том Хауэл и Том Хардмэн. Первый закупал детскую обувь, а второй – женскую. Оба начали работать сразу по окончании школы. Считается, что всю жизнь проработать на одну фирму – непрестижно. Но у нас все по-другому.

Все наши территориальные менеджеры и трое региональных начинали свою карьеру в мастерских по ремонту обуви. Технические директора – Майк Донахью и Джим Джардин – также пришли к нам сразу после окончания школы и проработали у нас более двадцати пяти лет.

При расширении компании мы можем нанимать больше выпускников учебных заведений. Но не ум выпускников является для нас самым важным критерием. Мы ищем личность, человека, который будет выполнять свою работу на «отлично».

Заботься о сотрудниках

Никогда не смешивай работу и личную жизнь. За пределами работы я редко общаюсь со своими коллегами-управленцами – не потому, что они мне не нравятся, а потому, что между этими двумя сферами должна быть четкая грань.

Тем не менее тебе следует интересоваться не только профессиональными достижениями своих сотрудников. Ты должен иметь полное представление о личности каждого сотрудника, а это невозможно, если ты не знаешь ничего о его семье и хобби. Но это не значит, что ты должен вмешиваться в его личную жизнь. Также ты должен быть готов прийти на помощь в нужный момент. Болезнь, тяжелая утрата, финансовые и семейные проблемы – во всех этих ситуациях ты можешь оказаться как раз тем человеком, к которому он обратится за помощью.