Письма о главном. Ваши клиенты. Ваши сотрудники. Ваша карьера
Шрифт:
Мозговой штурм
Каждые полгода составляй планы на будущее. Найди все свои записи с идеями и раздели их на две группы: первостепенные и второстепенные. Выпиши самые важные идеи, выдели их в качестве заголовков, а под ними перечисли все второстепенные. А теперь сядь и подумай. Спроси себя:
«Что необходимо сделать в первую очередь, чтобы улучшить дела в компании?» Заголовков не должно получиться много – в идеале должна быть одна концепция, объединяющая все интересные идеи.
Большинство идей предлагают решение существующей проблемы; твоей же главной задачей является определение самой проблемы, что не всегда просто.
У нас ушли годы на то, чтобы наладить услуги гравировки. Мы никак не могли понять, что так сдерживало рост продаж. Проблема заключалась явно не в рынке: спрос на этот вид услуг был достаточно высоким. Мы пытались по-другому выставлять товар на полках, выпустили специальные брошюры, модернизировали оборудование, но оборот так и не вырос. Оказалось, что персонал не был заинтересован в гравировке: предлагаемые бонусы были слишком низкими для такой трудоемкой работы. Теперь можно было искать решение этой проблемы.
Не важно, сколько времени и сил у тебя уходит на составление планов и решение проблем. Если никто не поддерживает твою идею, она обречена на провал; если же она нашла поддержку, то не мешкай, действуй как можно быстрее, потому что рано или поздно найдутся причины, по которым кому-то она все же покажется неэффективной.
Нужна идея? Оглянись назад!
В большинстве книг и автобиографий много пишут об успехе и совсем мало о неудачах. Плохие решения быстро забываются, и мы вспоминаем лишь старые добрые времена. В книгах чуточка везения может быть представлена как блестящее управленческое решение, зато роковая ошибка может быть опущена вовсе.
Самой крупной неудачей для нас стал проект под названием Keycall. В 1994 году мы узнали о новой компьютерной технологии, которая позволяла вытачивать ключи, не имея оригинала: клиенту нужно было только назвать кодовый номер. Идея принадлежала South African; мы предложили им совместно работать над проектом. Для привлечения покупателей мы применили методы прямого маркетинга.
Мы считали, что обладаем современным продуктом, в изготовлении которого нам помогут современные технологии, и что этот продукт будет пользоваться спросом. На проект Keycall у нас ушло свыше 100 тысяч фунтов. Мы разместили рекламу в газете Sunday. Но хотя мы изучили рынок и наняли хорошего специалиста по прямому маркетингу, нам удалось привлечь всего 15 клиентов, среди которых были я, моя жена Алекс и моя тетя. До сих пор не могу понять, почему идея не сработала. Люди с радостью страхуются от утери кредитных карточек, так почему то же самое не происходит с ключами? Все это стоило мне больших денег, но многому научило:
1. Очень сложно создать совершенно новый бизнес.
2. Не стоит сразу полностью бросаться в новое дело – для начала сделай пробные шаги.
3. Исследование рынка не может заменить проведение пробных акций на нем.
4. У тебя будет гораздо больше шансов заработать денег, инвестируя в то дело, с которым ты уже знаком.
Бывает так, что твоя блестящая идея не срабатывает не по твоей вине. В 1997 году мы четыре месяца вели переговоры о покупке магазинов розничной торговли Sketchley. Нам казалось, что их бизнес схож с нашим; им только не хватало хорошего управления. Sketchley запрашивала высокую цену; но даже после того, как мы сошлись на приемлемой для обеих сторон сумме, мы не нашли банк, который бы согласился с нашей оценкой. Я до сих пор не разуверился в том, что выкупленные у Sketchley магазины принесли бы нам невероятный успех. Но этому просто не суждено было случиться.
В 1990 году мы планировали предоставление услуг юридическим лицам. У нас было несколько возможностей по продвижению наших услуг напрямую крупным клиентам: покупателями вывесок могли стать парки, значков – другие розничные торговцы, услуг по ремонту обуви – Министерство обороны. За шесть лет мы мало продвинулись в этой сфере. Теперь у нас есть команда, которая отвечает за расширение продаж среди крупных компаний и делает в этом успехи.
Некоторые отличные идеи стоят того, чтобы их постоянно повторяли. Наш конкурс на лучшего продавца всегда помогал улучшить обслуживание клиентов. Этой идее более двадцати лет, но мы не перестаем ею пользоваться.
Ты не можешь перестать думать о бизнесе. Каждый план кажется идеальным, когда ты только составил его, но на деле очень редко получается следовать намеченным правилам: вскоре тебе захочется что-нибудь изменить. Несовершенный план намного лучше, чем ничего. Даже если тебе придется каждые полгода вносить какие-нибудь изменения, план обязательно должен быть. Он указывает цель компании.
Письмо 3. Принимай простые решения
Как бы я хотел прочитать эту главу двадцать лет назад, а не писать ее сейчас! Я бы не беспокоился о вещах, которые не имеют никакого значения, не мучился из-за решений, которых я не принял, и в результате сэкономил бы кучу времени. Мой тебе совет, Джеймс: избегай принятия решений, если они мучительно тебе даются. Принимай лишь очевидные решения, то есть такие, в которых ты абсолютно уверен.
Что делать, если тебя беспокоят по мелочам
Люди будут толпами приходить к тебе в надежде переложить груз своих проблем на твои плечи. Самую большую проблему создают автомобили. Несмотря на тщательно продуманную политику компании относительно служебного транспорта, некоторые постоянно требуют машину подороже и получше. Лучше той, которую они имели в прошлый раз, лучше, чем у сотрудника соседнего офиса, и лучше, чем у соседа. В качестве аргументов они будут приводить экономию на амортизации, меньший расход топлива и более низкие затраты на обслуживание. Это как раз один из тех вопросов, решать которые ты не обязан.
Персонал магазинов всегда требует немедленных решений. «Мы можем закрыться в Страстную пятницу?» «Не могли бы вы модернизировать оборудование для вытачивания ключей?» «Можно разместить рекламу на оборотной стороне квитанций гастрономов Sainsbury?» «Мой территориальный управляющий заявляет, что не даст мне четыре недели отпуска, чтобы навестить дочь в Южной Африке. Разве это справедливо?»
Избегай принятия решений по всем этим вопросам. Не подрывай авторитет тех людей, которые обладают реальными на то полномочиями.
Делегируй полномочия
Ты не сможешь управлять компанией, не делегируя полномочия. Предоставь своей команде право принимать решения. Хотя это и тяжело, никогда не принимай решений за других, особенно если знаешь, что именно нужно предпринять.
Для начала попробуй давать советы. «Вот идея, которая может помочь…», «Чтобы поправить дела, вы можете предпринять следующее…», «А вы не думали о?..». Если такой ненавязчивый совет не помогает, попробуй сформулировать свои предложения более настойчиво: «Если вы назначите Джорджа, выбор остальных членов команды станет очевидным», «Только не говорите мне, что не знаете ответа на этот вопрос».