Письма о главном. Ваши клиенты. Ваши сотрудники. Ваша карьера
Шрифт:
Для выкупа Timpson нам необходимо было продать недвижимое имущество, а потом взять его в аренду. Хотя большая часть собственности была продана, небольшая ее часть у нас все же осталась. Как показали расчеты, приблизительная стоимость мастерских составляла 1,5 миллиона фунтов. Часть собственности не была непосредственно вовлечена в бизнес: ее арендовали у нас третьи лица. Получалось следующее: стоимость не вовлеченной в дело собственности наряду с мастерскими составляла 3 миллиона фунтов, что равнялось цене, за которую мы планировали выкупить бизнес Timpson по ремонту обуви. Некоторые мастерские были убыточными; продав их собственность, мы получили 550 тысяч фунтов. Мастерскую по ремонту обуви в городе Лэй перенесли в один из магазинов Timpson. Поначалу эта мастерская и магазин со всей их собственностью были переданы в управление Olivers; мы заключили контракт на их аренду сроком на полгода. Через полгода мастерскую и магазин закрыли, а мы получили сумму в 503 тысячи фунтов от продажи их собственности. Наши помещения в Линкольне мы сдавали в аренду магазину открыток; арендная плата составляла 80 тысяч фунтов, что стало значительным вкладом в прибыль нашего нового бизнеса. В целом от продажи собственности мы выручили 2 миллиона фунтов. Прибегнув к помощи банка, за дело по ремонту обуви мы смогли заплатить Olivers 3 миллиона. При этом нам не пришлось привлекать капитал инвесторов.
Не упускай мелочей
Каждый год мы получаем прибыль от нашей недвижимости. Обычно это происходит, когда мы стоим у кого-то на пути и можем извлечь из этого пусть небольшую, но все-таки выгоду.
В Брайтоне наш магазин находился рядом с магазином Body Shop. Они планировали расширяться, и наш магазин был для них единственным вариантом. Вначале они хотели арендовать у нас это помещение за плату в размере 20 тысяч фунтов. Мы отказались. Но они поднимали цену, и, когда она доросла до 100 тысяч фунтов, мы приняли их предложение: все равно этот наш магазин не приносил прибыли.
Один из наших киосков располагался прямо под эскалатором. Арендодатели хотели переместить эскалатор в другое место, для этого нам тоже нужно было переехать. Нам предложили полное покрытие расходов по переезду, а также более удобный магазин за ту же арендную плату. Плюс ко всему, договор аренды был заключен на пятнадцать лет, без пересмотра арендной платы в течение этого срока.
На центральной улице Шеффилда наш магазин также не вписывался в планы соседей. Мы согласились переехать в конец улицы только тогда, когда арендную плату там снизили с 31 тысячи фунтов в год до всего 1 тысячи, без пересмотра этой суммы в течение двадцати лет.
Крепкое словцо
Однажды я получил письмо от одной компании по недвижимости, в котором меня просили «собрать вещи и убраться» из собственного магазина. Я был в ярости. Но назавтра я узнал, что подобные выпады совершенно нормальны в переписке между участниками рынка недвижимости. Таким образом они пытались получить право на участие в переговорах при перезаключении договора аренды.
Торговля недвижимостью – безнравственный бизнес. В нем не существует джентльменских соглашений – ты следуешь только букве закона. Не рассмотрел, что написано мелким шрифтом, – готовься к большим неприятностям. Эксперты по недвижимости с нетерпением ждут любого промаха, чтобы тотчас же воспользоваться ситуацией. Например, если договор расторгнут или несчастный арендатор на день опоздал с продлением договора.
Недвижимость – игра не для любителей. Оставь ее для экспертов. Пусть специалисты беспокоятся об изменении арендной платы и состоянии арендуемых помещений. Твоя задача – следить за торговлей.
Стоит ли открывать новый магазин?
Даже и не думай об открытии магазина, пока ты сам и еще два человека не посетили его дважды.
Компьютеры, конечно, тоже могут проделать эту работу: определить предположительное количество покупателей, основываясь на социологических данных о социально-экономической структуре клиентов и их покупательной способности. Я же предпочитаю пройтись по центральной улице и увидеть все своими глазами. Компьютеры опускают многие детали. В течение многих лет мы применяли сложную систему оценки новых магазинов. Мы прогнозировали объем продаж на следующие пять лет и до мелочей рассчитывали сумму всех расходов. Затем компьютер на основе этого прогноза рассчитывал коэффициент окупаемости инвестиций при помощи сложного метода дисконтирования денежных потоков. Окончательный набор цифр выглядит слишком научно. С трудом верится, что он зависит от точности твоего прогноза объема продаж.
Я использую два других метода. Первый, самый простой (для нашего бизнеса), заключается в прогнозировании недельного оборота и умножении его на десять. Если полученная цифра выше, чем годовая сумма аренды, ты сможешь заработать на этом деньги.
Если этот метод кажется тебе слишком упрощенным, у меня есть еще один. Выбери тот филиал, который больше всего похож на вновь приобретаемый. Посчитай его расходы, сумму аренды замени стоимостью приобретения, и в результате получишь прогнозируемую прибыль.
В конечном счете я полагаюсь на свою интуицию. За тридцать пять лет прогулок по главной улице города начинаешь чувствовать, стоит ли покупать тот или иной магазин. Но, хотя договор аренды подписать несложно, все может измениться в худшую сторону.
Никогда не открывай новую точку, если ты не уверен в правильности этого решения на сто процентов. Свой самый неудачный опыт в этом деле я имел в Кингстоне. Мы сделали предоплату в размере 30 тысяч фунтов. Сразу после того, как мы въехали в этот магазин, условия были пересмотрены и годовая аренда увеличилась почти вдвое. За первый год мы потеряли 25 тысяч фунтов. Пока мы осознали свою ошибку, произошло ослабление на рынке недвижимости, и нам бы пришлось заплатить обратную премию, чтобы избавиться от этого филиала. Мы продолжали торговлю. За десять лет мы потеряли 60 тысяч фунтов, но сегодня наш филиал в Кингстоне приносит прибыль.
Смотри не переплати
В центре Ливерпуля есть магазин, который мне когда-то предлагали выкупить. Тогда я отверг это предложение, а теперь каждый раз, проходя мимо, думаю, что решение было неправильным: он мог бы стать настоящим золотым прииском. Но, увы, вместо нас богатеют наши конкуренты. Есть еще парочка магазинов, об отказе от которых я сожалею. Но это не так уж трагично. Упустить всего пять хороших возможностей за двенадцать лет – об этом не стоит и волноваться.
В 1989-м я поддался буму на рынке недвижимости и согласился было на покупку шести магазинов Visionhire за 150 тысяч фунтов. Все они имели очень хорошее месторасположение, и я был уверен в успехе. Хорошо, что сделка не состоялась, в противном случае я бы потерял сон: плата за аренду была сильно завышена, сумма запрошенной премии – возмутительна. Мы потеряли бы много денег.
Мы зарабатываем деньги тем, что ремонтируем обувь и изготавливаем ключи. Но от этих доходов ничего не останется, если отдавать такие огромные суммы арендодателю. Не плати слишком много за недвижимость. Высокая аренда повышает риск и осложняет жизнь.
Трудно конкурировать с сегодняшними быстроразвивающимися представителями розничной торговли. Высокие арендные ставки сейчас готовы платить рестораны и салоны мобильной связи. В прошлом цены диктовались магазинами джинсовой одежды, Sock Shop, the Burton Group и многими другими. Им всем было присуще одно – желание побыстрее «продвинуть» новую идею.
У менеджера, ответственного за расширение, есть список зданий по всей стране, расположение которых идеально подходит для розничной торговли, и их агенты находят все новые такие места. Но высокие арендные платежи становятся серьезным бременем, и не на один год. Как только идея о продвижении нового товара устаревает, высокая аренда губит компанию. Даже если ты без ума от какого-то здания, никогда не плати больше того, что оно стоит.
Стоит ли закрывать магазин?
Мы закрываем от пяти до десяти филиалов в год, нравится это нам или нет. Любой переезд, каким бы нежелательным он ни казался вначале, в будущем может вывести бизнес на новый уровень. Иногда мы закрываем точку в силу ее убыточности. Но не спеши сам принять это решение: найдется достаточно людей в твоей компании, которые хотят этого закрытия больше, чем ты. Территориальные менеджеры рассматривают закрытие как радикальный способ решения самых сложных проблем филиала.