Письма о главном. Ваши клиенты. Ваши сотрудники. Ваша карьера
Шрифт:
1. Они могут пригодиться для установления крайних сроков выполнения заданий («Я должен получить это к собранию совета директоров»).
2. Они могут быть уважительной причиной задержки («Мы обсудим это на собрании совета директоров. Но оно состоится не раньше июля»).
3. На совет директоров можно сослаться как на высший орган власти («Да, мне нравится идея, но ее должно одобрить собрание совета директоров»).
Подготовка к собранию совета директоров
Ты обязан прочесть все документы. В первую очередь просмотри отчеты, подготовленные менеджерами, и отметь вопросы, которые стоит поставить на обсуждение. Затем пройдись по протоколу прошлого собрания. Проверь, все ли его пункты освещены в подготовленных документах. Просмотри все бумаги дважды, помечая во второй раз вопросы, которые требуют детального обсуждения. У тебя уйдет не менее четырех часов на то, чтобы составить хороший план, который поможет тебе в ходе собрания.
Само же собрание не должно длиться более четырех часов. Не прерывайтесь на ланч. Во время собрания можно выпить кофе и съесть пару бутербродов.
Даже если на повестке собрания стоит очень важный вопрос, уделите первые десять минут тому, чтобы «пройтись» по протоколу прошлого собрания. Но не более десяти минут. В конце 70-х я был членом BSRC[7]. Иногда мы тратили два часа только на обсуждение протокола прошлого собрания. Мы собирались раз в три месяца и каждый раз обсуждали одно и то же: представители профсоюзов жаловались на работу, производители жаловались на импорт, а вместе они жаловались на розничных торговцев. Чиновники же только и говорили о том, как замечательно, что у нас есть возможность подискутировать. Но дальше дискуссий дело не заходило.
Однажды мне все это надоело, и я решил положить конец этой бесконечной истории. Я составил документ под названием «Обязательства розничных торговцев», в котором продавцам было предписано решать проблемы с импортом и помогать работникам. Этот документ должен был покончить с нескончаемыми жалобами профсоюзов и производителей. Результат получился неплохой: следующие три собрания никто не жаловался, и даже наметился прогресс в решении проблем отрасли. Но через год все вернулось на круги своя, и вновь первые два часа собрания мы обсуждали все те же протоколы.
Избегай мелочей
Обсудите все важные пункты в течение первого часа собрания. Мой юрист и независимый директор[8] компании Роджер Лэйн-Смит всегда очень занят, и он терпеть не может сидеть без дела. Как только я позволяю директорам говорить о мелочах, он встает и уходит. Обсуждение продаж висячих замков, запаса шнурков для коричневой обуви, цен на безалкогольные напитки в нашей столовой заставит Роджера немедленно собрать свои бумаги.
Как председатель собрания ты должен управлять процессом обсуждения, не давая ему уходить от обозначенных в повестке пунктов, и при этом дать каждому возможность высказаться. В частности, помоги составителю протокола, подытоживая обсуждение каждого вопроса.
Кто в твоей команде?
В 1969 году я совершенно неожиданно стал директором. Компания тогда была в тяжелом положении: прибыль за первые шесть месяцев была очень низкой, да и результаты за год не предвещали ничего хорошего. Изменение в составе совета директоров показало акционерам, что какие-то шаги все-таки предпринимались. Я был одним из четырех директоров, которых, как я теперь понимаю, выбрали по политическим соображениям. Я, несмотря на свою молодость, стал директором магазинов женской обуви, потому что был сыном председателя совета директоров. Торговец мужской обувью вошел в состав совета директоров, так как его отец был начальником отдела персонала. Новый управляющий имуществом был правой рукой Джефри Но-укса, который боялся быть вытесненным отцом и мной. Наконец, управляющего компьютерной техникой приняли в состав совета директоров лишь потому, что это было модно в то время.
Теперь у меня нет необходимости беспокоиться о «политических» вопросах. Я могу назначать именно тех директоров, которые вносят весомый вклад в наше дело.
Нет необходимости иметь более пяти управляющих директоров. Совет директоров нужен не для того, чтобы решать повседневные дела компании – для этого можно создать отдельный управляющий совет. В совет директоров должны входить те, кто разбирается во всех основных сферах компании: управляющий директор, управляющий недвижимостью и финансовый директор – обязательно; назначение других кандидатур зависит от того, насколько ты доверяешь их мнению.
Не выбирай только тех людей, которые во всем с тобой соглашаются. Помни, что и ты не обязан ни с кем соглашаться. Не давай им возможности голосовать, и со стопроцентной долей акций последнее слово всегда останется за тобой.
Независимые директора
В частном бизнесе не обязательно иметь независимых директоров, так как в нем нет сторонних акционеров, чьи интересы нужно защищать. Тем не менее я хочу, чтобы в моей компании были такие люди, так как они заботятся обо мне.
Выбирай на эту роль людей, которым ты полностью доверяешь. Безусловно, они должны быть заинтересованы в успехе твоей компании, но что еще важнее – они должны быть на твоей стороне. Выбирай тех, к кому ты в любую минуту можешь обратиться за советом и чей совет ты ценишь. Частный бизнес может быть очень закрытым. Мы живем в своем маленьком мире, работаем на узком рынке и сами готовим менеджеров. Независимые директора расширяют наши возможности. Назначь их заниматься делами комитета по заработной плате – и они помогут тебе принять решения в тех ситуациях, когда ты не можешь консультироваться с управляющим директором, который имеет свои собственные интересы и слишком вовлечен в бизнес, чтобы помочь тебе. Тебе нужен человек, с которым ты мог бы обсудить, к примеру, заработную плату тех же управленцев или премиальную систему.
В заключение
Даже без голосований и принятия решений собрания совета директоров имеют большое значение: они предоставляют возможность оценить итоги деятельности компании за месяц. Собрания информируют, напоминают о проблемах и заставляют думать. Все это помогает упорядочить работу председателя совета директоров частной компании.
Письмо 5. Собственность
Хотя на арендную плату и коммунальные платежи уходит восемнадцать процентов нашей прибыли, первые двадцать два года в бизнесе я ничего не знал о недвижимости.
Особый отдел
Работники отдела недвижимости редко разговаривали с нами, общаясь в основном с другими специалистами в этой области. Они никогда не выходили из офиса, но знали каждую мелочь на центральной улице любого города, а путешествуя по стране, запасались картами всех городских центров.
Окончив школу, я практиковался в роли продавца и сапожника. Полгода я провел на обувной фабрике. Я работал с территориальными менеджерами и бухгалтерами, помогал устанавливать новую компьютерную систему. Но в отделе недвижимости я не бывал. Как и для большинства людей, моей первой сделкой с недвижимостью стала покупка дома. Когда покупаешь дом, кажется, что все подобные сделки носят травмирующий характер. Приобретя такой опыт, я стал с большей симпатией относиться к отделу недвижимости. Я понял, насколько стрессовая у них работа. Ведь они возлагали на себя тяжкое бремя дел компании, не получая при этом никакой помощи от остальных.
Я не сталкивался с вопросами собственности до 1982 года. С тех пор я узнал несколько секретных приемов при заключении сделок с недвижимостью и теперь с уверенностью могу заявить, что управление собственностью компании – вовсе не такой стресс, как покупка дома. Большинство удачных сделок совершаются благодаря простому чувству здравого смысла, но для этого необходимо быть в курсе всех тонкостей этой сферы.
Собственность UDS
Мое первое решение, связанное с недвижимостью, было полной комедией. Когда в 1975 году я стал управляющим директором Timpson, всеми вопросами собственности занимался отдел недвижимости UDS в Лондоне. Почти каждую неделю от UDS приходил список адресов, по которым располагались здания, выставленные на продажу. Мы должны были осмотреть их и предоставить отделу недвижимости детальную оценку. Это было пустой тратой времени, так как разрешение на инвестиции мы могли получить только отправив специальный запрос в финансовый отдел UDS, а он очень редко давал положительный ответ. В конце 1975 года нас попросили оценить магазин на Парламент-стрит в Хэнли. К нашему удивлению и радости, мы получили разрешение на его приобретение.