Показываем бизнес-процессы
Шрифт:
Деятельность организации сопровождается созданием и использованием документов. Разработка документов в соответствии с действующими правилами обеспечивает защиту интересов компании, увеличивает эффективность управленческой деятельности. Правильная организация работы с документами предполагает прежде всего их разбиение на группы по назначению и принципам подготовки и оформления. Разновидности документов по функциям и задачам управления включены в Общероссийский классификатор управленческой документации ОК, 011-93, введенный Госстандартом Российской Федерации (рис. 4.3.1).
К организационно-распорядительным документам относятся: распорядительные документы (предназначены для регулирования и координации деятельности компании, позволяющие органу управления обеспечивать реализацию поставленных перед ним задач, получать максимальный эффект от своей деятельности) и организационно-правовые документы (содержат положения, основанные на нормах административного права и обязательные для исполнения, и составляют основу деятельности компании).
Кадровые документы предназначены для организации деятельности по управлению персоналом компании (подбор и назначение сотрудников, управление квалификацией, управление мотивацией и т. д.).
Документы правового обеспечения регулируют правовые аспекты деятельности компании (акты, договоры, доверенности и т. д.).
Нормативно-методическая документация включает нормативы различных уровней, регулирующих деятельность компании.
Информационно-справочные документы предназначены для фиксирования текущей деятельности компании (письма, запросы, претензии, записки, заявления, графики отпусков и т. д.).
К плановой документации относятся планирующие документы различного уровня (стратегического,
Отчетно-статистическая документация составляется по численности, балансу рабочего времени, заработной плате, производительности труда, высвобождению работников и т. д.
Для задач регламентации бизнес-процессов ключевой интерес представляют организационно-распорядительные и нормативно-методические документы, а также модели организации деятельности (рис. 4.3.1).4.4. Документы, определяющие корпоративную архитектуру
Представления корпоративной архитектуры – это своеобразная «генетическая» память компании, система документов и моделей, база знаний о том, «как устроен бизнес» (рис. 4.4.1). Это весьма ценный актив компании, обладающий реальной управленческой стоимостью.
Применение корпоративной архитектуры, в основе построения которой лежит технология организационного бизнес-моделирования, предоставляет предприятию возможности:
• собрать разрозненные знания о том, как работает компания, находящиеся в памяти менеджеров и сотрудников; в любых имеющихся документах (инструкциях, регламентах, приказах);
• сформировать общую для всех менеджеров терминологию в области управления;
• формализовать бизнес-знания на унифицированном языке бизнес-моделирования;
• получить инструмент анализа взаимоотношений подразделений, объектов, исполнителей, документов, ресурсов, стратегий, данных и т. д.;
• уточнить виртуальный образ компании, представить его многомерным, максимально полным и реалистичным, выделить главные и второстепенные бизнес-процессы и взаимосвязи;
• соотнести задачи и ресурсы, исполнителей и процессы, показатели результатов и стратегии для увеличения эффективности их взаимодействия;
• сделать организацию прозрачной: зафиксировать зоны ответственности, задачи подразделений и сотрудников, потоки информации, документов, ресурсов;
• создавать и легко изменять необходимые регламенты, инструкции, описания деятельности; обучить сотрудников языку и средствам моделирования для внедрения процесса постоянного совершенствования деятельности, а также для лучшего понимания сути и деталей их работы;
• сделать знания явными и передаваемыми сотрудникам для обучения и совершенствования организации: новым руководителям – для быстрого ознакомления с организацией; действующим руководителям – для точного понимания ситуации; партнерам и коллегам – для обеспечения командного взаимодействия; сотрудникам – для обучения профессиональным навыкам;
• сделать бизнес воспроизводимым и тиражируемым, позволяющим создавать филиалы, способные с высоким качеством осуществлять деятельность, соответствующую корпоративным стандартам.
4.5. Реестр документов компании
Реестр документов (табл. 4.5.1) предназначен для структурированного представления, учета, актуализации и анализа документации компании.Таблица 4.5.1
Продолжение табл. 4.5.1
Продолжение табл. 4.5.1
Окончание табл. 4.5.1
4.6. Роль стратегии в построении корпоративной архитектуры
Стратегия компании – нормативно-методический документ, представляющий структуру целей деятельности компании: миссию, генеральные и стратегические цели, стратегические задачи развития компании, показатели результативности решения стратегических задач, функциональные стратегии (рыночная, производственно-техническая, финансовая, кадровая, ИТ-стратегии), политику в области корпоративного управления; распределение сфер ответственности за решение и достижение стратегических задач и целей развития компании по основным ее подразделениям (рис. 4.6.1).
В рамках функциональных стратегий определяются стратегические планы развития компании по основным направлениям деятельности. В стратегии приводятся общие данные о состоянии и динамике развития компании, ее организационная структура, данные о механизме согласования процессов стратегического и оперативного планирования и соответствующих планов, о порядке оценки результатов выполнения стратегического плана компании.
Формализованная стратегия позволяет руководству:
• расставить приоритеты в работе структурных подразделений и филиалов;
• повысить эффективность работы компании за счет концентрации усилий всех сотрудников на достижении единой и понятной им цели;
• делегировать полномочия и распределить ответственность между высшими менеджерами;
• повысить конкурентоспособность компании за счет увеличения скорости ее адаптации к изменяющимся рыночным условиям;
• четко определить перспективы компании, цели и методы их достижения с учетом возможностей организации и особенностей внешней среды;
• разработать стратегический план развития компании (включая четкие показатели работы и сроки их достижения);
• определить принципы принятия решений и внесения изменений в текущую стратегию компании.В «Стратегии компании» указываются: факторы, влияющие на ее развитие, перспективы деятельности, назначение и содержание стратегии и стратегического плана, аккумулированное и оптимистичное выражение основной цели деятельности по плану, современное состояние и долгосрочное видение устремлений компании, информация о том, где и что делает и чего достигла компания сейчас и собирается достичь в будущем. Структура документа «Стратегия» представлена в табл. 4.6.1, а целевая структура – на рис. 4.6.2.
В разделе «Миссия» формулируются видение и миссия компании.
Видение – желаемое, выраженное в концентрированной форме будущее компании.
Миссия – общественное предназначение, смысл, главная содержательная цель бизнеса. Термин по смыслу аналогичен «видению», однако используется применительно к отдельным видам бизнеса.
Видение и миссия – руководящие принципы деятельности компании и разработки стратегического плана ее развития. Они определяют вклад компании в общественное достояние и задают долгосрочную и ясную перспективу ее деятельности. Может быть и одна, и две, и более миссий, если, например, имеется несколько полей бизнеса компании.
В разделе «Генеральные цели» представляются в сжатой форме стратегический замысел развития компании и главные цели деятельности.
В разделе «Стратегические цели» указывается, каким образом компания намерена реализовать свою миссию. Формализуются стратегические цели, достигнуть которые предполагается решением стратегических задач по каждой из стратегических целей. Указывается связь стратегических целей и задач с функциональными направлениями деятельности компании, направлениями деятельности ее подразделений, их ответственностью за достижение тех или иных стратегических целей и за решение соответствующих стратегических задач. Дается описание тех изменений в менеджменте и структуре компании, которые предстоит провести в планируемом периоде (период стратегического планирования – более 3–5 лет), без которых не удастся достичь поставленные стратегические цели или решить соответствующие им стратегические задачи.Таблица 4.6.1
Определяются меры результативности (качественные или количественные показатели, характеризующие степень достижения цели, решения задачи; например, фактический показатель реализованной электроэнергии, защищенный проект и т. д.), КПР – ключевые показатели результативности деятельности (по ним будет оцениваться, достигнута ли цель решения стратегической задачи и в целом стратегической цели).
Описываются риски при достижении цели решения стратегической задачи и предполагаемые пути их минимизации.
В разделе «Сценарий развития компании» дается описание предполагаемых условий и последовательности развития компании.Приложения
Деятельность компании – описание деятельности, организационная схема компании, описание действующей в компании системы оценки результатов ее деятельности (по итогам за отчетные периоды).
Сценарные условия, негативные факторы, риски, оценка проблемной ситуации – результаты оценки состояния компании и среды ее деятельности, SWOT-анализа, описание внешних факторов (изменение экономической и прочих политик, технологии, законодательства, конъюнктуры рынка и пр.), которые могут
Сводные данные по целям и задачам компании – сводная таблица целей и задач компании.
Функциональные стратегии – цели и планы компании по основным областям деятельности в привязке к стратегическим задачам компании (корпоративная стратегия, рыночная/сбытовая стратегия, производственно-технологическая стратегия (включая инвестиционные программы), финансовая стратегия, ИТ-стратегия и др.
Планы деятельности бюджетных центров – цели и планы деятельности бюджетных центров (ЦО) компании в привязке к ее стратегическим целям и задачам.
Программа развития компании – сводная программа деятельности/стратегический план деятельности компании.
Взаимосвязь стратегического и оперативного планирования – описание взаимосвязи между процессами и разделами документов стратегического и оперативного планирования (в виде схемы, иллюстрирующей место и взаимосвязь процессов в общем процессе планирования и бюджетирования компании).Часть II. Применения системменеджмента качества и процессный подход
5. Менеджмент ОАО РАО «ЕЭС России» о внедрении систем менеджмента качества
6. Подходы менеджмента качества
5. Менеджмент ОАО РАО «ЕЭС России» о внедрении систем менеджмента качества [5]
В концепции Стратегии развития ОАО РАО «ЕЭС России» на 2003–2008 гг. заложены следующие задачи, которые позволяет решить система менеджмента качества (СМК):
• Обеспечение надежности и бесперебойности электро– и теплоснабжения потребителей предприятий, входящих в РАО «ЕЭС России».
• Повышение прозрачности компании, совершенствование системы корпоративного управления, превращение ее в бизнес-ориентированную компанию.5.1. Стандарты ISO серии 9000
В современных рыночных отношениях международным стандартам ISO серии 9000 принадлежит особая роль. За время, прошедшее с момента публикации первых версий этих стандартов в 1987 г. они стали признанными эталонами организации деятельности предприятий различных отраслей, средством достижения поставленных целей на рынке и укрепления доверия между партнерами.
В стандартах ISO серии 9000 изложены аксиоматические, известные и используемые десятки лет принципы управления. Бывает, что изначально они вызывают разочарование своей очевидностью. Но реализовать требования стандарта на практике, в конкретных условиях каждой организации совсем не просто. Внедрение систем качества следует относить к категории инвестиции, не дорогой, но чрезвычайно трудоемкой в реализации.
По данным отчета Всемирной организации ISO за 2005 г., в 2001 г. международный стандарт ISO 9001 внедряли 97 стран мира, в 2003 г. – 149, а в 2005 г. – 161, причем суммарное число сертифицированных предприятий выросло с 44 388 в 2001 г. до 776 608 в 2005 г. Суммарное число сертифицированных предприятий в Европе повысилось за эти годы с 22 867 до 379 937, в частности, в Германии – с 22 867 до 39 816. Информация о сертификации СМК в России на 1 января 2006 г. представлена на рис. 5.1.1.
Законы рынка, постоянное стремление предприятий быть успешными, всегда ставили вопрос: «Как добиться результатов, стать конкурентоспособными?» Мнение, что успех в большей степени определяется достатком материальных, людских и иных ресурсов, есть не что иное, как заблуждение. Изобилие ресурсов не является необходимым условием процветания. Проблема заключается в управлении. С этой точки зрения основное отличие одного государства от другого, одной организации от другой – это качество управления на всех уровнях.
Мировой опыт показывает, что одним из эффективных инструментов повышения конкурентоспособности и развития компаний является использование потенциала, заложенного в системах управления.А одним из способов эффективного использования резервов управления является внедрение в организациях СМК в соответствии с требованиями международных стандартов ISO серии 9000, что позволяет улучшить качество управления организацией, управляя качеством всех процессов и видов деятельности.
Внедрение СМК является общепризнанным действенным методом современного практического менеджмента, который позволяет обеспечить упорядочение деятельности компании, повышение качества процессов и эффективности использования ресурсов.
В условиях ограниченности ресурсов возрастает роль менеджмента эффективности и качества их использования, потому что издержки, обусловленные некачественным менеджментом, растут из-за затрат на исправление ошибок, недостатков и некачественной продукции. Потому совсем не случайно система стандартов менеджмента качества вводит понятие «Потери качества, вызванные нереализацией потенциальных возможностей ресурсов», ибо недостатки управления неминуемо ведут к материальным потерям (рис. 5.1.2). Для качественного выполнения своих функций менеджер каждого уровня управления должен понимать и решать в своей повседневной деятельности комплекс ключевых задач управления (рис. 5.1.3).Понимание руководителями ведущих мировых компаний необходимости борьбы за качество привело к тому, что в течение XX в. в мировой практике управления развивались эволюционные изменения в подходах к обеспечению качества, при этом происходили изменения и формулировок отношения компаний и общества к качеству:
• «качество продукции как соответствие стандартам»;
• «качество продукции как соответствие стандартам и стабильности процессов»;
• «качество продукции, процессов, деятельности как соответствие рыночным требованиям»;
• «качество как удовлетворение потребностей потребителей и сотрудников»;
• «качество как удовлетворение потребностей общества, владельцев (акционеров), потребителей и сотрудников».
Стандарты ISO развиваются как по отраслям, так и по аспектам деятельности (см. рис. 5.2.1). Для электроэнергетики нет отраслевого стандарта качества (однако не исключено его появление), поэтому энергокомпании разных стран руководствуются универсальным стандартом ISO серии 9000.
В России СМК в соответствии с требованиями международных стандартов ISO серии 9000 стали внедряться в первую очередь в оборонной промышленности и в российских филиалах иностранных компаний, а также там, где выпускалась продукция в кооперации с иностранными компаниями или поставляли ее на экспорт. Положительный эффект, полученный этими компаниями, подтверждает необходимость внедрения СМК в компаниях электроэнергетической отрасли. Применение СМК дало внедрившим их компаниям возможность существенно повысить эффективность деятельности, обеспечивать потребителей продукцией и услугами, соответствующими их потребностям и отвечающими законодательству, и соответственно повысило их признание на международных рынках.
5.3. Применение стандартов ISO в энергетике
Безусловно, электроэнергетика России, в которой назрела острая необходимость внедрения системы менеджмента качества (см. рис. 5.3.1) в соответствии со всемирно признанными стандартами ISO серии 9000, не могла и не должна была стоять в стороне от практического внедрения подобных инноваций в управлении энергокомпаниями. Завершение в 2005 г. основных этапов структурной фазы реформирования энергокомпаний ОАО РАО «ЕЭС России» создало наиболее благоприятные условия для разворачивания целенаправленной работы по внедрению СМК (рис. 5.3.1). Задача внедрения СМК в энергокомпаниях ОАО РАО «ЕЭС России» в соответствии с требованиями стандартов ISO серии 9000 была сформулирована в «Программе действий по повышению надежности работы ЕЭС России», утвержденной Правлением ОАО РАО «ЕЭС России». Началу широкого внедрения СМК в холдинге РАО «ЕЭС России» предшествовали подготовительные мероприятия:
• создание Проектной группы Службы технического контроллинга с функциями и задачами методического сопровождения процессов подготовки и осуществления внедрения СМК в энергокомпаниях;
• внедрение в энергокомпаниях ОАО РАО «ЕЭС России» пилотных проектов СМК в ОАО «Московская областная электросетевая компания», ОАО «Мосэнерго», ОАО «Якутскэнерго», ОАО «Ленэнерго», а также инициированных руководством энергокомпаний проектов внедрения СМК в ОАО «Белгородэнерго», ОАО «Кубаньэнерго», ОАО «Тверьэнерго», ОАО «Тулэнерго», ОАО «Пермэнерго», ОАО «ТГК-4», ОАО «ОГК-3», ОАО «МРСК Центра и Северного Кавказа», ОАО «Мосэнергосбыт», ОАО «Оренбургэнерго», ОАО «Свердловскэнерго», ОАО «Новгородэнерго», ОАО «Брянскэнерго» и др.;
• изучение рынка и составление реестра консалтинговых организаций, имеющих опыт оказания консультационных услуг энергокомпаниям при внедрении ими СМК;
• проведение на базе Корпоративного энергетического университета (КЭУ) и Московского энергетического института Международной конференции-семинара по менеджменту качества и размещение ее материалов на корпоративном сайте ОАО РАО «ЕЭС России» ru/ru/info/about/kachestvo/show.cgi?content.htm);