Показываем бизнес-процессы

Кондратьев Вячеслав Владимирович

Рис. 5.3.2. Основные направления мероприятий Комплексной программы

• регулярное проведение для менеджмента энергокомпаний на базе КЭУ и его филиалов тематических семинаров и других обучающих мероприятий по проблемам, методам и практике внедрения СМК;

• проведение Службой технического контроллинга ОАО РАО «ЕЭС России» в энергокомпаниях, начинающих внедрять СМК, выездных установочных совещаний-семинаров с руководителями высшего и среднего уровня управления;

• подготовка рекомендаций по разработке документов, входящих в обязательный состав документации СМК, определенный ГОСТ Р ИСО 9001;

• разработка Комплексной программы внедрения в энергокомпаниях ОАО РАО «ЕЭС России» систем менеджмента качества (рис. 5.3.2).

Осуществление перечисленных мероприятий позволяет начать переход к широкомасштабному внедрению СМК в энергокомпаниях холдинга РАО «ЕЭС России». Внедрение в энергокомпаниях СМК на базе требований ISO серии 9000 является мощным средством и инструментом, позволяющим обеспечить реализацию стратегии развития энергетики, нацеленной на решение следующих задач: обеспечение лидирующей роли энергетики в развитии производственно-технического потенциала России; дальнейшее развитие производственного потенциала энергопредприятий; повышение надежности и технико-экономической эффективности энергоснабжения потребителей. Создание эффективных СМК, ориентированных на внедрение современных технологий и методов менеджмента качества, является залогом устойчивого функционирования энергокомпаний холдинга РАО «ЕЭС России». При этом внедрение СМК не ведет к разрушению существующих систем управления, а представляет собой их модернизацию на основе использования мирового опыта и современных методов управления в соответствии с требованиями международных стандартов ISO серии 9000.

5.4. Применение принципов СМКв электроэнергетике

Рис. 5.4.1.

Базисные положения СМК и состояние управления качествомв энергокомпаниях ОАО РАО «ЕЭС России»

Системы менеджмента качества являются частью общих систем управления энергокомпаний и их предприятий и представляют собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих производственно-хозяйственных и управленческих процессов, основанных на соответствующих принципах. На рисунке 5.4.1 показаны основные принципы СМК по международным стандартам ISO серии 9000 и то, как состояние управления качеством в энергокомпаниях ОАО РАО «ЕЭС России» соотносится с базисными принципами СМК.

Назначение СМК представлено на рис. 5.4.2. Внедрение СМК в энергокомпаниях холдинга РАО «ЕЭС России» позволит решить следующие задачи:

1. Построить эффективную систему менеджмента энергокомпаний; перейти от функционального менеджмента к менеджменту, ориентированному на процессы и их качество.

2. Повысить эффективность энергообеспечения за счет снижения не только технологических издержек, но и управленческих, в том числе исключить дублирование документов, процессов, информационных потоков; определить (установить) баланс полномочий и конкретной ответственности руководителей (владельцев) процессов за их качество и эффективность использования выделяемых ресурсов.

3. Выявлять и удовлетворять настоящие и будущие потребности заинтересованных сторон – стейкхолдеров.

4. Повысить оперативность и качество принятия управленческих решений и эффективность их реализации за счет осуществления внутреннего аудита; постоянного мониторинга процессов; проведения анализа функционирования СМК со стороны руководства.

5. Значительно повысить прозрачность системы управления и непрерывно улучшать деятельность компании на основе системного и процессного подходов, что доказано мировой практикой.

Рис. 5.4.2. Назначение систем менеджмента качества

Кроме того, предстоящее вхождение России во Всемирную торговую организацию (ВТО) существенно актуализировало выполнение российскими предприятиями ряда условий и требований ВТО, в том числе внедрение международных стандартов ISO серии 9000 и обеспечение качества менеджмента. Экспорт электрической энергии потребует наличия сертификатов соответствия как у генерирующих, так и у сетевых трансграничных компаний. Для инженерных центров и проектных институтов вступление в ВТО приведет к возникновению и обострению конкуренции на предоставляемые ими услуги зарубежным заказчикам. Без работающей СМК и международного сертификата соответствия на нее эти организации при тендерах окажутся в проигрышном положении. Бизнес-единицей «Сервис» внедрены СМК в организациях научно-практического комплекса ОАО РАО «ЕЭС России». В настоящее время ведется внедрение СМК в соответствии с международными стандартами ISO серии 9000 в ОАО «ВТИ» и во всех шести инженерных центрах ОАО РАО «ЕЭС России».

Внедрение СМК способствует повышению инвестиционной привлекательности энергокомпаний, обеспечивая:

• рост активов и улучшение имиджа организации;

• рост ее интеллектуального потенциала;

• повышение прозрачности менеджмента.

В инвестиционной привлекательности игнорирование мирового успешного опыта внедрения международных стандартов ISO серии 9000 означает, что компании или не осознали их значимость, или это им не под силу.

Таким образом, если использование стандартов ISO в мировом экономическом сообществе для компаний, внедривших СМК, служит мощной рекламой, то игнорирование этих стандартов компаниями в настоящее время является, в свою очередь, мощной их антирекламой.

Данное обстоятельство еще раз отчетливо подтверждает необходимость внедрения в энергокомпаниях холдинга РАО «ЕЭС России» систем менеджмента качества (рис. 5.4.3) и совершенствования управления (рис. 5.4.4).

Для этого необходимо:

• созреть до понимания важности задачи внедрения СМК;

• понять, принять и оформить соответствующее управленческое решение;

• привлечь консультантов, обладающих опытом внедрения СМК;

• обучить и вовлечь весь персонал во внедрение СМК;

• увидеть и сформулировать целевые качественные ориентиры и показатели;

• поддержать ресурсами процесс внедрения СМК;

• начать процессы внедрения СМК и осуществлять повышение качества управления и соответственно качество деятельности.

Рис. 5.4.3. Первые шаги внедрения СМК

Рис. 5.4.4. Выводы тех, кто разрабатывал и внедрял СМК

5.5. Начинаем с политики организации в области качества

Рис. 5.5.1. Содержание политики организации в области качества

Стандарты ISO серии 9000 рекомендуют внедрение менеджмента качества начинать с разработки «Политики организации в области качества» (рис. 5.5.1) [2] . Высшему руководству необходимо использовать ее как средство управления организацией с целью улучшения ее деятельности. Эта политика должна быть равноправной и согласованной частью политики и стратегии организации при выполнении ее миссии. При разработке политики в области качества стандарты ISO серии 9000 рекомендуют высшему менеджменту учитывать:

• уровень и вид будущих улучшений, необходимых для успешной деятельности организации;

• ожидаемую или желаемую степень удовлетворения потребителей;

• развитие работников организации;

• потребности и ожидания других заинтересованных сторон;

• имеющиеся и необходимые ресурсы для осуществления непрерывного улучшения;

• потенциальный вклад поставщиков и партнеров в развитие организации.

Мнение ведущих сертифицирующих организаций базируется на главном: СМК, внедряемая в деятельность компаний в соответствии с международными стандартами ISO серии 9000, должна быть инструментом для реализации их политики в области качества и помогать компаниям в достижении поставленных целей. Инструмент должен улучшать свою результативность. При этом организация сама выбирает конкретные шаги и время реализации, в том числе совершенствует свои процессы.

Сертификат не является самоцелью. Но получение международного сертификата увенчивает труд по внедрению СМК. Наличие сертификата ISO является объективной гарантией и свидетельством того, что организация управляется согласно международным стандартам, повышает свою техническую и финансовую надежность и привлекательность для инвесторов. Это требует внедрения новых подходов к организации управления компанией (рис. 5.5.2), результат которого – выход на новый качественный уровень организации деятельности энергокомпании.

В общее руководство качеством вовлекаются все члены организации. Первое лицо обеспечивает единство цели и направления деятельности организации, соответственно для этого и принимается стратегическое решение о создании СМК, создается и поддерживается внутренняя среда, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации. Это и есть реализация одного из основных принципов СМК – «Лидерство руководителя».

Общее руководство качеством (административное управление качеством) – это те аспекты общей функции управления, которые определяют политику в области качества, цели и ответственность, а также осуществляют их с помощью таких средств, как планирование качества, управление качеством, обеспечение качества и улучшение качества, проводя все это в рамках СМК.

Рис. 5.5.2. Подходы к модернизации системы управления

Высшее руководство энергокомпании должно возглавить разработку и внедрение СМК, а также постоянное улучшение ее эффективности, которая зависит от:

а) разработки политики в области качества, основанной на понимании важности выполнения законодательных и регламентирующих установлений, а также требований потребителей;

б) обеспечения разработки целей в области качества, которые должны быть измеримыми и согласуемыми с политикой в этой области;

в) организации разработки положений о СМК и организации процесса их внедрения под собственным контролем;

г) назначения своего представителя, на которого независимо от других обязанностей должны быть возложены: ответственность и полномочия, распространяющиеся на обеспечение разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии процессов СМК; проведение анализа и представление отчетов высшему руководству о функционировании СМК и необходимости улучшения; информирование о требованиях и положениях СМК всех сотрудников организации; поддержание связи с внешними сторонами по вопросам, касающимся СМК;

д) обеспечения ресурсами, необходимыми для внедрения и поддержания в рабочем состоянии СМК, а также для постоянного улучшения ее эффективности, направленной на повышение удовлетворенности потребителей посредством выполнения их требований;

е) демонстрации на собственном примере стиля управления, обеспечивающего доверие персонала.

Руководство должно интегрировать СМК в общую модель управления организацией и осуществлять свои управленческие воздействия в виде конкретных управленческих решений, однозначно и выразительно передающих позицию руководства в процессах, обеспечивающих управление качеством. Основные механизмы СМК, а также результаты их применения в действующей системе управления компанией представлены на рис. 5.5.3.

При этом менеджмент энергокомпании и всех уровней ее иерархии в своей деятельности не должен быть частью существующих проблем, а должен стать частью их решения – в этом и заключается лидирующая роль менеджмента в процессе управления качеством деятельности

энергокомпании. И конечно, процесс развития системы управления носит этапный характер. Говорят, что систему управления компанией нужно выращивать, умело и к месту применяя различные инструменты (рис. 5.5.4).

Рис. 5.5.3. Основные механизмы СМК и результаты их применения в действующей системе управления компании

Рис. 5.5.4. Инструменты совершенствования управления 5.6. Проводим предварительный аудит и выявляем несоответствия

Рис. 5.6.1. Отклонения, выявляемые по результатам диагностирования действующих систем управления в энергокомпаниях

Важной частью начальной стадии внедрения СМК является проведение предварительного аудита.

Аудит (проверка) включает систематический, независимый и документируемый процесс получения свидетельств аудита и объективного их оценивания с целью установления степени выполнения согласованных критериев аудита (п. 3.1 ГОСТ Р ИСО 19011-2003).

Одной из основных задач внутреннего аудита является обеспечение руководства энергокомпании качественной информационной базой для принятия управленческих решений. Качество предоставляемой информации в данном случае определяется ее своевременностью, достоверностью и полнотой.

На основе результатов предварительного аудита в энергокомпаниях отчетливо обнаруживаются несоответствия, устранение которых и является резервом в повышении эффективности и результативности системы управления.

На рисунке 5.6.1 показаны отклонения, выявляемые по результатам диагностирования действующих систем управления, т. е. несоответствия, которые в процессе внедрения СМК сначала выявляются в виде конкретных несоответствий, а затем устраняются по мере внедрения СМК и ее дальнейшего непрерывного совершенствования.

Диагностирование действующей системы управления показывает, что недостатки менеджмента компании выливаются в:

• несоответствующие процессы;

• несоответствующие процедуры контроля;

• несоответствующие ресурсы;

• несоответствующую документацию;

• отклонения в деятельности компании;

• повышенные риски.

5.7. Вовлекаем менеджеров и специалистов

Рис. 5.7.1. Основные характеристики готовности персонала к изменениям

Сумеет ли менеджмент компании без внедрения СМК обеспечить устранение отклонений, если перед ним стоит такой широкий комплекс требующих решения задач? Однозначный ответ: в условиях ограниченных ресурсов – НЕТ! Что из инструментария СМК, основанного на основных ее принципах, должно быть использовано в первую очередь после проведения предварительного аудита?

Во-первых, безусловно, это реализация принципа «Вовлечение персонала»: работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение в СМК дает возможность организации с выгодой использовать их способности. Руководство организации создает обстановку, в которой сотрудники всех уровней оказываются не просто исполнителями его воли, а заинтересованными участниками решения производственных задач, т. е. вовлеченными участниками СМК. Основные характеристики готовности персонала к изменениям представлены на рис. 5.7.1. Без готовности менеджеров, специалистов, сотрудников компании невозможно проведение значительных преобразований. Уровень готовности персонала организации к изменениям должен превышать 60 %.

Стиль руководства должен быть сменен с авторитарного, административного на корпоративный, либеральный; другими словами, необходимо переходить от менеджмента, основанного на праве силы, к менеджменту, основанному на силе правил. Здесь исходят из того, что при административно-командной системе культурный базис менеджмента – это репрессивный менеджмент, основанный на поиске виновных и привлечении их к ответственности, не позволяя достигнуть лучшего вовлечения персонала и получения эффекта от внедряемых СМК в полной мере.

Персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, должен быть компетентным исходя из образования, подготовки, навыков, опыта и знаний, полученных в процессе внедрения СМК. Менеджмент компании должен обеспечить компетентность, осведомленность и подготовку персонала к деятельности его в условиях внедрения СМК.

При этом персонал рассматривается как главное богатство организации, а потому создаются все необходимые условия для того, чтобы раскрыть и использовать его творческий потенциал.

Руководство стремится к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям организации, что, безусловно, должно находить отражение в материальном и моральном (нематериальном) стимулировании качества и производительности их труда.

Рис. 5.7.2. Основные задачи управления деятельностью компании

Во-вторых, необходимо обеспечить способность и готовность менеджмента всех уровней управления к решению указанных задач. В подтверждение этого на рис. 5.7.2 приведен круг задач, которые одновременно должен решать каждый менеджер.

Из представленного на рис. 5.7.2 комплекса задач, решаемых менеджерами, вытекает вопрос – достаточно ли у них понимания и способностей и в полной ли мере они методически подготовлены и оснащены для проведения улучшений? Ответ отрицательный. Но ситуация существенно изменится после того, как менеджмент освоит методологию реализации остальных принципов менеджмента качества – и прежде всего таких принципов, как «процессный подход» и «системный подход к менеджменту». И для этого мы, похоже, уже созрели (рис. 5.7.3).

Рис. 5.7.3. И мы, похоже, уже созрели 5.8. Реализуем процессный подход

Рис. 5.8.1. Процессный подход в стандарте ISO серии 9000

Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Процессный подход – это применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов. Преимущество процессного подхода состоит в обеспечении непрерывного управления, которое он обеспечивает в том числе на стыке между отдельными процессами в рамках всей системы, а также при их комбинации и взаимодействии. Чрезвычайно сложной и решающей для эффективности будущей СМК задачей является инвентаризация и идентификация процессов, их иерархия и взаимосвязь.

Система стандартов ISO серии 9000 (рис. 5.8.1) предусматривает применение принципа «процессного подхода» при разработке, внедрении и улучшении результативности СМК. Для того чтобы ход процесса был организован оптимальным образом, необходимо четко определить спецификацию на выходы процесса. Огромное значение имеет согласованность действий и отсутствие проблем на стыках процессов. Как правило, руководители (подразделений) при согласовании внутреннего взаимодействия должны договориться между собой о том, кто, что, кому и когда передает или представляет. Одним из удобных средств документального регламентирования взаимодействия на стыках процессов служат хорошо известные «Положения о подразделениях» с разделом, описывающим порядок взаимодействия подразделений в рамках деловых процессов. Взаимодействие регламентируется документацией, входящей в состав СМК, определенный ГОСТ Р ИСО 9001–2001, в том числе:

• руководство по качеству;

• управление документацией;

• управление записями;

• система внутренних аудитов;

• управление несоответствующей продукцией;

• управление корректирующими действиями;

• управление предупреждающими действиями.

5.9. Внедряем системный подход к менеджменту

Рис. 5.9.1. Взаимосвязь СМК с другими системами менеджмента

Напрямую с принципом менеджмента качества «Процессный подход» связан принцип «Системный подход к менеджменту». Это управление организацией как единой системой, где любое управленческое воздействие на одну часть системы отражается и на других ее частях. Идентификация, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов для заданных целей, способствующих результативности и эффективности организации, требуют координации всех аспектов деятельности организации, т. е. системного подхода. Прежде всего это связано с решением задач, связанных с вопросами соблюдения требований СМК, с миссией организации и со стратегическими целями ее развития.

Само понятие «системный подход к менеджменту» прослеживается на модели взаимосвязи управления качеством с другими управленческими дисциплинами, приведенной на рис. 5.9.1. Стандарты ISO не содержат конкретных рекомендаций в отношении других систем менеджмента, однако они позволяют организации согласовать или интегрировать свою собственную СМК с соответствующими системами менеджмента и, таким образом, принципы менеджмента качества, на которых он базируется, могут быть системно распространены на всю организацию.

Пять элементов «звезды качества» (рис. 5.9.2) соответствуют различным областям, в которых происходили, должны происходить и будут происходить в дальнейшем основные изменения в ходе развития СМК: изменения в системе мотивации, в системе обучения персонала, во взаимоотношениях с поставщиками и с потребителями, а также в документировании СМК.

Обеспечение качества – это все планируемые и систематически осуществляемые виды деятельности в рамках системы качества. При этом она, в свою очередь, представляет собой совокупность двух систем: обеспечения качества и управления качеством.

Значительным пробелом в существующих концепциях развития, обновления, повышения эффективности, надежности и безопасности электроэнергетики является недооценка резервов в сфере управления при сегодняшнем техническом ее состоянии и ограниченных возможностях инвестирования. Коренное изменение системы экономических отношений, связанное с переходом от административно-командных методов управления к рыночным механизмам, и переход от вертикально-интегрированных компаний к энергокомпаниям, осуществляющим отдельные виды деятельности, предопределяют необходимость изменения методов хозяйствования образованных при реформировании электроэнергетики новых самостоятельных субъектов экономических отношений.