Показываем бизнес-процессы
Шрифт:
Пример. Детализация описания БП верхнего уровня энергетической компании.
• все БП верхнего уровня представляются в форме классификатора бизнес-процессов (классификатора функций).
Кроме того, применяются следующие детализации:
• процесс стратегического управления дается в форме «Политики компании в области стратегического управления»;
• процесс корпоративного управления показывается в форме «Корпоративного кодекса»;
• БП основной области деятельности составляются в форме нормативно-методических документов «Политики», «Порядки» и (при необходимости) «Инструкции»;
• описание деятельности компании в области развития дается в форме проектов и процедур управления проектами;
• при необходимости описание остальных БП также может расширяться, что фиксируется специальным решением.
Не существует одного определенного способа описания, наилучшим образом отражающего деятельность компании. Любая организация является сложной, многогранной системой, для формализации которой необходимо использовать несколько различных способов: текстовый, табличный, графический. Применяемые способы зависят, во-первых, от уровня рассмотрения организации (для верхнего уровня – одни модели, для среднего – другие, для нижнего – третьи); во-вторых, от поставленных целей; в-третьих, от объекта описания. Комбинации различных способов описания процессов зависят от принадлежности к области деятельности и от поставленных задач (табл. 7.7.1).
При моделировании БП рассматриваются как действия, которые инициируются входными событиями и производят конечные результаты.
Моделирование БП компании может происходить на разных уровнях и с разной шириной охвата ее деятельности. При детализации описания модели можно также отображать потоки информации и материалов между шагами БП. Модели могут также учитывать, какие организационные единицы, отделы или должностные лица отвечают за выполнение
Любой БП включает в себя типовые элементы, которые могут быть отражены при формировании моделей: планирование и осуществление деятельности, регистрация фактической информации, контроль и анализ, принятие решений (см. рис. 7.7.1).
Пример [7], рис. 7.7.2.
Первым элементом БП является планирование деятельности. Планируют как саму деятельность, так и показатели эффективности процесса.
Второй элемент – собственно выполнение работы. Модели, описывающие деятельность, должны иметь входы от всех остальных элементов: плановые и учетные данные, данные анализа, управленческие решения и т. д.
Третий элемент – группа функций регистрации фактической информации по выполнению процесса. Как правило, это функции учета: производственного, управленческого, бухгалтерского и т. п.
Четвертым элементом являются функции контроля и анализа исполнения плановых показателей.
Пятый элемент – функции принятия управленческих решений в рамках процесса. Эта группа функций является одной из самых сложных для описания, так как сочетает в себе элементы оперативного (ежедневного) управления и стратегического управления – изменения планов и стратегии развития.
Подборка других примеров выделения типовых элементов бизнес-процессов приведена в Навигаторе [3].
Рис. 7.7.2. Типовые элементы бизнес-процесса (пример)
7.8. Модель закрепления ответственности за исполнениебизнес-процессов компании
Переход к процессной ориентации выполняется одним из двух способов: полное документирование всех БП сразу или постепенное документирование, по мере реализации проектов совершенствования. В любом случае необходимо сразу ввести понятие собственности процесса. Сотрудники организации работают в структуре отделов, а исполнение процессов, как правило, не совпадает с организационной структурой. Также существует слабое понимание того, где кончается один процесс и где начинается другой. Проблема заключается в том, что ответственность за процесс перераспределяется между несколькими людьми. Мало кто наделен ответственностью доставлять продукцию процесса потребителю внутреннему или внешнему. Отличительная черта процесса без собственника (владельца) состоит в том, что в процессе трудно провести улучшения, так как для их введения требуется четкое указание менеджмента.
Введение собственности на процесс путем назначения владельцев – ключевой момент внедрения процессного подхода и требований стандарта ГОСТ Р ИСО 9001–2001. Общим правилом должно быть: собственник процесса наделяется самыми высокими полномочиями и отвечает за ход и результаты процесса.
Таким образом, для каждого БП верхнего уровня назначается головной исполнитель. Ответственность за исполнение этих БП фиксируется в таблице закрепления БП за головными исполнителями (табл. 7.8.1).
Назначение головных исполнителей БП верхнего уровня определяет организационную структуру компании, состав и зоны ответственности первых руководителей.
Переход на процессную организацию деятельности должен изменять и изменяет организационную структуру компании. Это связано с тем, что процесс может не ограничиваться рамками одного подразделения, и возникает «двойная» подчиненность руководителю структурного подразделения и владельцу процесса. Совершенствование организационной структуры происходит в направлении исключения (снижения влияния) таких моментов.
При достаточно сложной и разветвленной структуре организации для регламентации процесса необходимо четко определить:
1. Что является результатом процесса – его выходом?
2. Кто является ответственным за результат процесса?
3. Кто является субподрядчиком при выполнении процесса?
Управление каждым процессом имеет свои особенности. Однако можно сформулировать основные направления деятельности владельца процесса (по терминологии ISO). Владелец бизнес-процесса (рис. 7.8.1):
1. Имеет все полномочия для инициирования перемен в процессе по своему усмотрению и отвечает за реализацию мероприятий по повышению эффективности процесса.
2. Определяет состав функций, необходимых для выполнения процесса, и организует систему сбора информации о ходе процесса.
3. Несет ответственность за постоянный мониторинг хода процесса.
4. Определяет последовательность работ в процессе и их взаимосвязи.
5. Определяет показатели и критерии эффективности процесса.
6. Управляет ресурсами и информацией по процессу.
7. Создает инициативную группу из исполнителей, поставщиков и потребителей результатов процесса, которая решает задачи по его совершенствованию.
Таким образом, в подходах стандартов ISO владелец бизнес-процесса является ключевой фигурой в структурировании, организации исполнения и улучшениях бизнес-процесса.
Специальным исключением можно считать работу организации, функционирующей по проектному принципу. Работа по проекту носит сквозной характер, и через структурные подразделения может проходить одновременно несколько проектов. Исполнители проекта административно не подчинены руководителю проекта (владельцу проекта), а для координации работ и ресурсов (в том числе и человеческих) используются сетевые графики или диаграммы Разу. Данная организация работ не противоречит требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001–2001, так как руководитель проекта несет персональную ответственность за продвижение, выполнение и результаты проекта.7.9. Классификаторы бизнес-процессов, функций и функциональных областей компании
Членение бизнес-процессов на подпроцессы фиксируется в классификаторе БП и в связанном с ним классификаторе функций (см. рис. 7.9.1). Для обозначения детализированных БП в зависимости от контекста могут использоваться также термины «функция» и «функциональная сфера» и соответственно классификатор функций. Он нужен при разработке разделов «Функции подразделений» в Положениях о структурных подразделениях компании (модель распределения ответственности по горизонтали), а также модели распределения ответственности по вертикали, например, между центральным исполнительным аппаратом и филиалами (табл. 7.9.1). Частичные классификаторы БП используются в нормативно-методических документах «Политики» исполнения основных БП.
Процедуры исполнения и взаимодействия детализированных основных БП описываются в документах «Порядки».
Функции – это то, что должна делать компания для достижения своих целей. Понятия «функция» и «процесс» используются как дополняющие друг друга при описании деятельности компании.
Бизнес-процессы отражают последовательность и логику исполнения работ и при графическом представлении изображаются в виде сетевых схем, графиков, моделей, графов.
Функции используются как описания состава работ и при графическом представлении изображаются в виде функциональных иерархий – группировок функций, в которых нижние уровни дают все более детальную информацию о функциях верхнего уровня.
Функции на верхнем уровне функциональной декомпозиции являются группами связанных действий – долгосрочное планирование, планирование на месяц, бухгалтерский учет операций, формирование аналитической отчетности и т. д.
В конечном итоге систематизированное описание и моделирование бизнес-процессов приводит к выделению и гармонизации следующих компонент модели (рис. 7.9.2):
• классификаторы функций, образующих бизнес-процессы;
• модели разнесений функций (вертикальные модели ответственности) по уровням управления;
• модели разнесения функций (горизонтальные модели ответственности) по исполнителям одного уровня;
• описания последовательностей исполнения функций;
• описания горизонтальных взаимодействий;
• описания вертикальных взаимодействий.
На следующих шагах структурирования эти описания увязываются и гармонизируются с положениями о подразделениях и должностными инструкциями (см. раздел 10.2 этого Навигатора).Таблица 7.9.1
7.10.
Риски для компании понимаются как возможность наступления обстоятельств, приносящих ущерб. Риски определяются мерой ущерба или пользы для компании, которые обусловлены поведением всех заинтересованных сторон. Ущерб или польза определяется не только прямым влиянием на прибыль/издержки и стоимость акций, но и воздействием на репутацию и на развитие человеческого капитала как основные нематериальные активы, а также на общую социально-экономическую и общественно-политическую ситуацию.
Компании стремятся систематизировать свои риски. Пример содержательной группировки рисков приведен в табл. 7.10.1.
Значимость рисков оценивается с учетом технологических, социальных, экологических и экономических последствий. При определении уровня приемлемости риска учитываются такие факторы, как влияние на здоровье человека и окружающую среду, влияние на основную производственную деятельность, а также возможность возникновения негативных социальных и политических последствий.
Допустимым риском считается риск, при котором возможный ущерб не превышает ожидаемой пользы.
Критическим риском признается риск, при котором возможный ущерб превышает ожидаемую пользу. Зона критического риска характеризуется опасностью значительных потерь.
Недопустимый риск – это любой риск, связанный с прямой опасностью для жизни людей, повреждением (разрушением) основных производственных фондов, опасностью экологической катастрофы, а также создающий угрозу банкротства компании.
Для описания оценки вероятности наступления рисков и возможных потенциальных потерь таблица представления рисков может расширяться – см. пример в таблице 7.10.2.
Там же приведена удобная привязка к бизнес-процессам корневой модели (см. рис. 7.6.2). В таблице 7.10.3 аналогичная привязка осуществлена к таблице рисков, сгруппированных не по бизнес-процессам корневой модели, а в соответствии с содержательными позициями, приведенными в таблице 7.10.1.
В графе 2 указывается вероятность наступления риска, например: весьма высокая – 5, высокая – 4, средняя – 3, низкая – 2, весьма низкая – 1.
В графе 3 приводится перечень показателей, на значения которых влияет данный риск.
В графе 4 дается оценка (в условном выражении) ежегодных возможных потерь компании от наступления рискового события. Величина ущерба: 10 – весьма высокая, 1 – весьма низкая.
В графе 5 перечисляются действия или требования к деятельности, направленные на снижение вероятности наступления рискового события и/или действия при наступлении рискового события, которые помогают уменьшить потери компании.
В связи со сложностью и уникальностью инвестиционных проектов нового строительства риски компании в этой сфере деятельности выведены в отдельную таблицу (табл. 7.10.3).
В графе 2 указывается вероятность наступления риска: весьма высокая – 5, высокая – 4, средняя – 3, низкая – 2, весьма низкая – 1.
В графе 3 приводится перечень показателей, на значения которых влияет данный риск.
В графе 4 дается оценка в условном выражении ежегодных возможных потерь компании от наступления рискового события. Величина ущерба: 10 – весьма высокая, 1 – весьма низкая.
В графе 5 перечисляются действия или требования к деятельности, направленные на снижение вероятности наступления рискового события и/или действия при наступлении рискового события, которые помогают уменьшить потери компании.Таблица 7.10.2
Таблица 7.10.3
8. Политики компании в области разработки положений о подразделениях и должностных инструкций
Ключевые понятия
• Корпоративная архитектура компании – системное представление способов и документов в области организации, регламентации и управления деятельностью компании.
• Модель организационной структуры – представление (в заданной нотации) организационных звеньев, их соподчинения, связей и ответственности.
• Модель распределения ответственности – отражение (в заданной нотации) закрепления за организационными звеньями (исполнителями) прав и ответственности за реализацию бизнес-процессов (операций, функций), ответственности за реализацию стратегии, целей (задач, целевых показателей) деятельности и других организационных характеристик.
• Нормативно-методический документ – принятая к исполнению методика работы. Выделяются следующие виды нормативно-методических документов (Политика, Порядок, Инструкция, Модель, Нормативно-справочная информация).
• Организация деятельности – осуществление комплекса мероприятий, направленных на достижение результата деятельности, предусматривающее участие организатора в процессе достижения результата деятельности и контроля за данными мероприятиями.Для реализации своей миссии компания должна обладать эффективной системой управления. Эффективность этой системы обеспечивается использованием апробированных в лучшей практике принципов и методологий, их закреплением в соответствующих нормативно-методических и организационно-распорядительных документах. К настоящему времени наработан достаточно обширный свод «внешних» стандартов, регламентирующих практически все аспекты деятельности предприятия. Наличие «внешних» стандартов является необходимым, но далеко не достаточным условием обеспечения качества системы управления компанией. Кроме «внешних», должны быть и «внутренние» стандарты, которые принято называть корпоративными стандартами. Под корпоративными стандартами понимают выработку корпоративных принципов регулирования деятельности и формирование совокупности внутренних нормативных документов, закрепляющих эти принципы. Наличие внутренних нормативных документов создает предпосылки для реализации двух важнейших управленческих функций:
1) планирование , поскольку корпоративные стандарты отвечают не только на вопросы «что делать?» и «как делать?», но и на вопрос «что для этого нужно?», то есть обеспечивают планирование потребностей в необходимых ресурсах (материальных, информационных, мощностей, рабочего времени);
2) контроль , поскольку корпоративные стандарты определяют требования к результатам деятельности, т. е. формируют «базу» для сравнения фактических и плановых показателей.
Проблема ряда организаций состоит в том, что внутренне нормативное регулирование представляет собой совокупность разрозненных, не объединенных в целостную систему документов. Практика лучших компаний показывает, что подобные документы предпочтительнее разрабатывать в определенной системной логике. Рисунок 8.1.1 иллюстрирует пример такой системы документов, определяющих организационную структуру компании. Идея заключается в стратификации (иерархической увязке) документов и последовательной согласованной детализации регламентирующих требований методом «от общего к частному». Политики компании устанавливают принимаемые ею принципы деятельности и таким образом регламентируют (определяют область возможного) при разработке Порядков компании, которые, в свою очередь, регламентируют (определяют область возможного) при разработке организационно-правовых и распорядительных документов.
8.2. Нормативно-методические документы
Система нормативно-методических документов обеспечивает единство методических, организационных, технических подходов при реализации управленческих функций компании в целом и в ее отдельных структурных подразделениях, обеспечивает процедурную поддержку процессов управления компанией. Для достижения этих целей выполняются следующие операции:
• классифицируются объекты управления, функции менеджмента;
• классифицируются бизнес-процессы и функции обеспечения деятельности;
• описываются организационная структура и взаимодействие объектов управления между собой и с внешней средой;
• определяются порядок разработки и структура организационно-правовых документов;
• описываются модель бизнес-процессов и совокупность приемов и методов воздействия на объекты управления.Пример. При начальной регламентации организационной структуры компании применяют следующие нормативно-методические документы (рис. 8.1.1):
1. Политика компании в области построения корпоративной архитектуры.
2. Порядок разработки положений о структурных подразделениях.
3. Порядок разработки должностных инструкций.
4. Приказ о распределении ответственности между руководителем подразделения и его заместителями.
5. Организационные модели:
5.1. Классификаторы функций (уровни компании, владельца бизнес-процесса, исполнительного аппарата и филиала, департамента, отдела, должностная инструкция).
5.2. Организационная схема (уровни компании, исполнительного аппарата и филиалов, департамента, отдела).
5.3. Модели согласования классификаторов функций.