Пособие карьериста. Вся правда о поиске работы и карьере

Михайленко Евгений

8. Никогда не стоит принимать на работу человека, который вызывает у будущих коллег и руководителей стойкую антипатию. Даже если он супер-мега-гиперпрофессионал. Важна командная работа, а составить эффективную устойчивую команду из людей, испытывающих отвращение друг к другу, невозможно. Вместо того чтобы идти к одной цели, силы будут уходить исключительно на борьбу друг с другом.

9. Крайне осторожно стоит принимать на работу кого-либо по протекции уже работающих сотрудников. Если не сработаетесь с таким, потеряете и того, кто дал вам рекомендации на такого работника. Если же сработаетесь, тот, кто дал вам рекомендации, будет в душе считать вас своим должником, ведь это именно он дал вам такого замечательного сотрудника. Не забывайте, что тот, кого вам рекомендовали, и тот, кто рекомендовал, чаще всего

связаны еще чем-то, кроме служебных отношений. У них гораздо больше причин создать альянс между собой против работодателя, чем с работодателем против одного из них, если ситуация того потребует. И вообще, не стоит излишне доверять рекомендациям, их могут дать только для того, чтобы бестолковый/скандальный/ленивый и так далее работник все-таки покинул предыдущую компанию. Да и рекомендации с предыдущих мест работы – это все равно что рекомендации невесте/жениху от предыдущего супруга/супруги. Нанимающим всегда следует искать скрытые, но настоящие причины, почему работник покинул предыдущее место работы. Если он не может их найти – рассчитывает на худшее. Все понимают, что никогда человек не бывает так близок к совершенству, как при заполнении резюме или анкеты при приеме на работу. Как в старой поговорке: если вы уже полчаса играете в покер и еще не поняли, кто за столом дурак, значит, дурак вы сами.

10. В случае, когда речь идет о сотрудниках среднего и высшего уровней, фактор снижения издержек за счет приглашенных работников из депрессивных регионов (с меньшими доходами населения) работает очень непродолжительное время. Привезенные специалисты очень быстро начинают ориентироваться в реальных уровнях зарплат в новом регионе и либо договариваются об изменении условий труда, либо переходят к иному работодателю. Конечно, можно попытаться задержать таких сотрудников, например, предоставляя им место для проживания/оплачивая дорогостоящее обучение/выплачивая существенные бонусы по прошествии длительного времени. Однако и эти пути являются достаточно затратными, и в случае если расходы на них возрастают до определенной степени, экономический эффект от привлечения таких работников сводится к нулю. А зачем тогда такие сложности?

11. Хедхантинг. Строго говоря, применение данного термина по его прямому смыслу выглядит несколько неоправданным. Изначально охота подразумевает отбор, объектом которого становятся наименее сильные и приспособленные, а значит, наименее жизнеспособные особи. В терминах же кадровиков этот термин получил противоположное значение, а именно поиск и привлечение наиболее сильных специалистов, что, согласитесь, несколько противоречит сущности процесса охоты, ибо в данном случае «хантят» наиболее успешных, а не неудачников. Привлечение персонала путем хантинга, как и все в этом мире, имеет две стороны. Плюсы заключаются в возможности привлечь «штучных» специалистов, найм которых другими способами либо невозможен, либо крайне затруднен. С другой стороны, данная процедура, как правило, весьма затратна, вознаграждение хантера при этом может достигать годового дохода искомого специалиста.

Работодателю, который прибегает к использованию хантеров, необходимо четко понимать несколько критичных моментов. Хантер должен быть исключительно высокопрофессиональным. Другие только навредят, ничто так не роняет реноме потенциального работодателя в глазах действительно классных специалистов, как бездарные «заходы» туповатых хантеров. Профессия хантера весьма прибыльна, а потому в нее устремилось множество совершенно посторонних людей, абсолютно не понимающих, что и как следует делать.

Случаются и вопиющие случаи. Так, например, нам известен один «специалист» в хантерском мастерстве (он сам себя так называет), который в течение одного года умудряется хантить одних и тех же редких специалистов в несколько компаний. То есть конвейер запускается с момента первого «выхода» на востребованное лицо: его «продают» в одну компанию, а одновременно уже ищут новую, куда опять можно продать его же и т. д. До поры это приносит плоды, и неплохие. Такие риски обязательно должны учитываться работодателями в построении отношений с хантерами, и нельзя поручать поиск всех ключевых специалистов одному хантеру или нескольким связанным между собой хантерским агентствам.

12. При общении с кандидатами разумный работодатель учитывает все объективные данные о них и доверяет… интуиции. Чувствует подвох –

собирает дополнительную информацию, перепроверяет данные. Дело в том, что интуиция, как бы ее ни пытались наделить магическими свойствами, на самом деле – всего-навсего набор подсознательно узнаваемых шаблонов поведения. Собственно, поэтому подвох и чувствуется. Умный мозг сигнализирует: «Стоп! Мы такое уже видели/проходили, пора менять грабли». Конечно, барьеры восприятия человека человеком никто не отменял. Известно, что приятному нам человеку мы приписываем собственные достоинства, а неприятному – свои недостатки. Барьер ореола возникает при экстраполяции одного качества оптом на все остальные. «Он такой красивый, а значит, очень умный». Мало кто задумывается о том, как связано одно с другим. Барьеры восприятия возникают в условиях дефицита информации о деловом партнере. Но на то и формируется навык у хорошего руководителя, который называется «работа с информацией». Вы, конечно, знаете, что информацию нужно собирать, проверять, перепроверять и обрабатывать, придавая значение той, которая получена из надежного источника, а не от офисных сплетников. Поэтому конфликт кандидата с предыдущим работодателем – это не волчий билет, хотя и очень тревожный знак. Работодатели тоже бывают разные. Но, тем не менее, это еще один повод яснее понять причину этого конфликта. Разумному работодателю не стоит опасаться соискателей, которые не боятся высказывать свое мнение по касающимся их вопросам, даже если это мнение не совпадает с мнением работодателя, если это мнение и форма его высказывания адекватны. Сто слабых игроков в бизнесе не смогут переиграть одного сильного. А ведь нужны сильные. Если нет, то чего этот человек делает в кресле руководителя?

13. Рекрутеры, работодатели! Уважайте потенциальных кандидатов. Будьте пунктуальны, приходя на встречу с кандидатом и своевременно давайте обратную связь после интервью. Если вы не сочли нужным проинформировать соискателя о результатах собеседования в оговоренный срок, не надейтесь, что соискатель подумает, что вы, вероятно, крайне загружены. Он подумает, что вы невежливый и непунктуальный человек. Вакансии – это тоже товар, и, как писал в своей книге Джо Джирард, «каждый раз, отталкивая от себя одного потенциального покупателя, вы отталкиваете еще 250».

14. Не стоит приглашать сотрудника приступить к работе, если работодатель к этому не готов. Удивительно, но очень часто возникают ситуации, когда новый не самый низкооплачиваемый сотрудник выходит на работу, но вынужденно бездельничает дни напролет, а иногда и целые недели только потому, что к его приходу не организовано его рабочее место, не установлен компьютер, не сделан доступ в информационную систему и т. д. Не стоит самому у себя красть свои же деньги. А кроме того, такая ситуация весьма демотивирует нового сотрудника.

Те, кто только начинает бизнес, зачастую не уделяют надлежащего внимания вопросу подбора персонала и управления им. Однако время идет, и при грамотном подходе к делу бизнес развивается, а вопрос наемного персонала неизбежно становится актуальным. В этот момент очень важно осознать определенные ключевые моменты.

Правило 1.

Не бывает хороших или плохих сотрудников – есть только те, кто подходит или не подходит конкретной среде, в том числе отдельному руководителю и отдельно взятому бизнесу. Мы намеренно подчеркиваем важность того, чтобы работник не только соответствовал самому бизнесу как таковому, но еще и вписался в него по другим, не менее важным, психологическим и морально-этическим личностным чертам. Чаще всего так называемые «плохие» работники появляются ввиду отсутствия у нанимающего понимания того, какими качествами должен обладать будущий работник и какова его конкретная функция в компании или организации.

Лайфхак для нанимающих. Сформулируйте для себя на бумаге в несколько столбцов: «необходимые деловые качества», «необходимые личностные качества», «необходимые навыки», «желательные, но не критичные навыки». В последнюю графу внесите также те навыки, которым можно быстро научить. После собеседования необходимо будет отметить соответствующим образом все пункты в данной табличке.

Ниже напишите, что взамен на эти качества и навыки работника вы можете предложить ему. Ну как? Соответствуют ваши пожелания возможностям? Если да, то можно начинать искать работника.