Пособие карьериста. Вся правда о поиске работы и карьере
Шрифт:
И еще один полезный совет: связи и корочки решают все! Хорошие нейронные связи в корочке вашего головного мозга.
4.2. Принципы найма персонала
Давайте ради полноты картинки посмотрим на процедуру найма сотрудников с другой стороны баррикад, то есть с точки зрения того, как по уму он должен бы выглядеть.
В каких случаях наступает потребность в найме? По сути дела, всего в двух.
1. Уход от дел работающего сотрудника (увольнение, длительный отпуск, смерть, в конце концов; как вариант, работающего нужно заменить на кого-то с несколько иными характеристиками).
2. Расширение существующего/открытие нового бизнеса.
При
Рассмотрим основополагающие аспекты.
1. Найм должен проводиться системно. Иначе говоря, в большинстве случаев найм должен проводиться в соответствии с заранее продуманной и организованной схемой движения персонала. Безусловно, существуют «пожарные» ситуации, в которых приходится срочно нанимать сотрудников, например, при непредвиденном выбытии работников, однако количество таких случаев необходимо стремиться свести к минимально возможному. Спешка при подборе персонала может привести к весьма плачевным последствиям.
2. Кадровый резерв. У каждого уважающего себя менеджера всегда есть потенциальные сотрудники «на прицеле». Причем как для найма со стороны, так и, что не менее важно, для продвижения вверх по карьерной лестнице внутри компании. Привлечь таланты – очень важная и достаточно сложная задача в момент развертывания бизнеса. Более того, такие люди, как правило, очень подвижны, и удержать их достаточно сложно. Когда первая фаза становления бизнеса проходит, начинается более стабильная оперативная работа, требующая постоянного менеджмента, большинство этих людей чувствуют себя в такой обстановке не у дел. Компания должна быть готова к этому моменту и иметь более стабильных лидеров, способных подхватить начатую работу и развивать ее дальше, а также найти новые области для применения тех талантов, которые хороши в краткосрочной перспективе.
3. Четкие и внятные критерии отбора персонала. Вроде бы это очевидно, но, к сожалению, на практике зачастую работодатель даже сам для себя не может ответить на вопрос: кто же именно все-таки нужен? А уж сформулировать и описать вменяемые, измеримые и четкие параметры кандидата в техзадании для подбора и вовсе становится непосильной задачей. Не верите? Возьмите анкеты для устраивающихся на работу, которые работодатели предлагают заполнить кандидатам, и посмотрите, что конкретно спрашивает работодатель. Ну какое значение для работодателя может иметь семейное положение родственников кандидата? А какое ему дело до хобби и увлечений? Ну развожу я декоративных собачек/рыбок/хомячков, вяжу крючком и так далее, и что вам с того? Вы будете премировать меня племенными собачками/рыбками/хомячками или шерстью золотого руна? Зато вопросы, которые действительно важны для работодателя, поставлены куда-нибудь в конец или вообще стыдливо вынесены в приложение.
Работодатели! Наполняя анкеты и описание вакансии лишней и бесполезной информацией, вы воруете время – как свое, так и потенциальных кандидатов. Прежде чем одобрить форму анкеты соискателя, подумайте: что я буду делать с этой информацией? как я могу ее использовать дальше?
4. Четко организованный процесс найма персонала. От того, при каких условиях должен запускаться этот процесс, до того, на что обратить внимание при составлении описания вакансии. Помните, вакансию нужно продать – так же, как и любой другой товар.
Определите:
какие
что и как должен отвечать сотрудник, занимающийся наймом, на вопросы потенциальных соискателей;
как должны проходить собеседования/отбор и чем завершаться.
5. Соблюдение разумного соотношения между склонными к излишнему риску и более консервативными сотрудниками. Особенно это важно для исполнительского персонала. Поверьте, излишне креативный бухгалтер может наломать очень много дров. Необходимо следить за тем, чтобы среди исполнительского состава компании не набралась критическая масса сотрудников с явными склонностями к риску. Любая результативная работа компании становится невозможной, если в ней объединяются исключительно склонные к риску сотрудники, не способные к ритмичной, технологически выверенной работе. А потому в организацию в качестве исполнительного персонала должно набираться как можно больше стабильных и компетентных сотрудников, то есть таких, у которых страсть к риску ограничена разумными пределами.
6. Ни при каких условиях нельзя формировать штат по принципу максимальной пиковой загрузки, дабы в кратковременный пиковый период хватило работников. Вне этих пиковых моментов излишний персонал будет простаивать. Причем такие простои гораздо более опасны, чем любые авралы. Вернуть коллектив в нормальное рабочее русло после затянувшегося периода праздности практически нереально. Праздность вообще заразная штука, свободные работники будут крайне негативно действовать даже на самых сознательных работяг. Нанимать в штат на постоянную работу стоит только тех, без кого не обойтись, а не тех, кого хорошо было бы. В крайнем случае, если в какой-то ограниченный период времени не будет хватать персонала – можно принять временных сотрудников, от услуг которых вы безболезненно откажетесь по прошествии аврала. Только, христа ради, не стоит называть это арендой персонала! Юристы от этого впадают в истерику и долго в ней остаются. С 1861 года аренда персонала стала для России проблемой. Потому что:
1. По договору аренды арендодатель обязуется предоставить арендатору имущество за плату во временное владение и пользование или во временное пользование.
2. В аренду могут быть переданы земельные участки и другие обособленные природные объекты, предприятия и другие имущественные комплексы, здания, сооружения, оборудование, транспортные средства и другие вещи, которые не теряют своих натуральных свойств в процессе их использования.
3. Право сдачи имущества в аренду принадлежит его собственнику.
Очень хорошо себя зарекомендовал следующий подход. По мере роста потребности в трудозатратах конкретной должности при повышении средней нагрузки:
до 10 % парируются оплатой переработок или предоставлением отгулов;
от 10 до 30 % – можно предложить внутреннее совмещение имеющимся сотрудникам: практически всегда найдутся те, кто готов дополнительно подзаработать, при этом вы еще не начали создавать новые рабочие места;
от 30 до 50 % парируются покупкой «рабочего времени» в сторонней компании;
от 50 до 100 % – нанимается новый сотрудник от половины ставки до 100 %.
7. Стоит нанимать тех, кто обладает компетенциями, отсутствующими у компании-работодателя, но при этом думает в том же направлении, в каком выстроена стратегия компании. Необходимы непохожие сотрудники, за исключением случая, когда подбираются часовые в роту почетного караула. Наиболее устойчивы и эффективны коллективы профессионально дополняющих друг друга людей. В этом случае при умелом руководстве более сильные черты одних работников будут дополняться ценными качествами других.