Практика управления человеческими ресурсами

Армстронг Майкл

Планирование личного развития включает в себя следующие этапы, показанные на рис. 38.1:

1. Проанализировать текущую ситуацию и потребности в развитии. Это можно сделать в рамках процесса управления показателями труда.

РИСУНО К 38.1

Стадии подготовки и практического применения плана личного развития

2. Наметить цели. Они могут включать в себя повышение показателей текущей работы, усовершенствование или приобретение навыков, приобретение новых, нужных в работе знаний, развитие компетенций

в определенных сферах, перемещение или повышение в организации, подготовку к изменениям нынешней роли.

3. Подготовить план действий. План действий описывает, что необходимо сделать и как это необходимо делать; он содержит такие разделы, как ожидаемые результаты (цели научения), развитие определенных видов деятельности, ответственность за это развитие (что должен делать сам сотрудник, какую поддержку он получит от своего менеджера, отдела ЧР и других людей), а также график. В план следует включить самые разные виды деятельности, связанные с потребностями индивида, например: наблюдение за тем, что делают другие люди; работу над проектом, плановое использование программ электронного обучения и внутренних центров обучения, работу с наставником, коучинг, проводимый линейным менеджером или руководителем команды, опыт выполнения новых заданий, направленное чтение, специальные поручения и активное научение. Формульное обучение для развития знаний и навыков может быть частью этого плана, но далеко не самой важной.

4. Применить на практике. Совершение запланированных действий.

План можно представить в виде контракта о научении (учебного контракта), который был описан ранее в этой главе.

ЗАПЛАНИРОВАННЫЙ ОПЫТ

Эмпирическое научение может происходить с помощью запланированной последовательности приобретения опыта; эта последовательность будет соответствовать приобретению знаний и навыков, которые подготовят сотрудников к принятию на себя большей ответственности за выполнение тех же или других функций и профессиональных обязанностей. В программе сказано, чему должны научиться сотрудники каждого подразделения или на каждом рабочем месте, где они получают этот опыт. В программе необходимо четко оговорить то, что сотрудники должны открыть для себя. Нужно назначить ответственного человека, который будет следить за тем, чтобы сотрудники, участвующие в программе развития, получали нужный опыт и возможность учиться; необходимо организовать оценку достигнутого прогресса. Хороший способ простимулировать сотрудников узнать что-то для себя – дать им список вопросов, на которые они должны ответить. Однако при этом исключительно важно проверить все сегменты полученного опыта, чтобы оценить, насколько хорошо он усвоен, и при необходимости модифицировать программу.

Запланированный опыт известен под названием «ротация работ», но зачастую он был неэффективным и рождающим тревогу методом приобретения дополнительных навыков и знаний. То, что иногда называли «Путешествием Кука» – метод перевода обучаемых из одного подразделения в другое, – вызвал на себя огонь заслуженной критики, потому что слишком много времени уходило впустую, – никто не знал, что делать с обучаемыми и кто этим должен заниматься.

КОРПОРАТИВНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Корпоративный университет – это институт, созданный и управляемый организацией, в котором происходит образование и научение людей. Вот что по этому поводу говорит Картер (2002):

Термин «корпоративный университет» находит самое разнообразное применение. Одни употребляют его в узком значении и пользуются этим академическим термином для описания и повышения статуса профессионального обучения и развития; возможно, такое употребление подразумевает связи с одним или несколькими «настоящими» университетами, которые участвуют в разработке программ компании или полностью осуществляют ее. Другие толкуют этот термин в более широком смысле – как некий «зонтик», описывающий создание и маркетинг внутренних брендов для всех возможностей обучения и развития, предоставляемых организацией.

Например, BAe Systems имеет виртуальный университет, политика стратегического партнерства которого позволяет

разрабатывать программы совместно с традиционными университетами. И наоборот, Lloyds TSB занимается обучением в формате университета, с отдельными факультетами для каждого направления развития; целью этого университета является достижение соответствия между обучением и развитием и бизнес-стратегией компании. Эта концепция используется в качестве внутреннего бренда, благодаря которому сотрудники знают, что компания инвестирует в них свои средства.

АКТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ

Активное обучение [3] , разработанное Р. Ревансом (1971), – это способ помочь менеджерам в развитии способностей путем помещения их в реальные проблемные ситуации. Менеджеры должны проанализировать эти ситуации, дать рекомендации, а затем предпринять действия. Метод основан на представлении о том, что менеджеры лучше учатся, когда делают что-то сами, чем тогда, когда кто-то учит их.

В 1989 г. Реванс создал формулу для описания своей концепции: L (научение) = P (программируемое научение) + Q (исследование, инсайт). Он предположил, что эта концепция базируется на шести предпосылках:

3

В российской литературе часто встречается расширенный перевод термина как обучение за счет участия в процессе. – Примеч. науч. ред.

1. Квалифицированные менеджеры очень хотят узнать, как работают другие менеджеры.

2. Мы изучаем гораздо меньше, когда мотивированы учиться, чем тогда, когда мотивированы учиться чему-то.

3. Изучение самого себя представляет собой угрозу и вызывает сильное сопротивление, особенно если оно может изменить представление о самом себе (образ «Я»). Однако внешнюю угрозу можно снизить до того уровня, когда она перестает быть непреодолимым барьером для изучения самого себя.

4. Люди могут учиться только тогда, когда делают что-то; и они выучат тем больше, чем ответственнее им кажется возложенная на них задача.

5. Самое глубокое научение происходит только при участии в процессе разума человека, его ценностей, тела и эмоций.

6. Научаемый лучше всех знает, что он усвоил. Никто другой не может знать этого.

Типичная программа активного научения предусматривает объединение 4–5 менеджеров в одну группу для решения проблемы. Они помогают друг другу и учатся друг у друга, но периодически в их обсуждениях участвует внешний консультант. Проект может длиться несколько месяцев; группа собирается регулярно, возможно, раз в неделю. Консультант помогает членам группы учиться друг у друга и разъясняет процесс активного научения. Процесс подразумевает обмен, заложенный в сеть взаимоотношений, называемую «клиентская система». Эта сеть состоит по крайней мере из трех отдельных сетей: энергетической, информационной и мотивационной (Р. Реванс обозначает это так: «кто может, кто знает, кто хочет»). Силы, приводящие к обмену, уже есть в клиентской системе, и роль консультанта состоит именно в том, чтобы указывать на движущие силы этой системы по мере того как идет работа по их обнаружению и осуществлению обмена.

Группа должна осуществить этот проект так же, как любой другой, принимая решение о целях, планируя ресурсы, предпринимая действия и контролируя результаты. Но все это время члены группы с помощью консультанта изучают управленческие процессы, происходящие в реальности.

ВЫЕЗДНОЕ НАУЧЕНИЕ

Выездное научение подразумевает прохождение людьми различных «Курсов выживания в экстремальной обстановке»: занятия мореплаванием, горный туризм, альпинизм, лодочные походы, исследование пещер и т. д. Это подразумевает, что участники, действуя в команде и находясь под давлением, совершают физические действия, совершенно им незнакомые. Эти испытания сродни задачам, с которыми люди сталкиваются на работе, а то, что характер задач незнаком научающимся, означает, что они смогут лучше научиться тому, как под давлением действовать в качестве руководителя или члена команды. Выездное обучение предполагает наличие фасилитатора, помогающего участникам индивидуально и коллективно учиться на приобретаемом опыте.