Правила Джобса. Универсальные принципы успеха от лидера Apple
Шрифт:
«Стив Джобс избегает большинства фокус-групп, как чумы, – написал технический аналитик Роб Эндерле. – Это объясняется тем простым фактом, что потребители не знают, чего они хотят от нового продукта». Эндерле предполагает, что если бы Apple обратилась к фокус-группе при разработке iPad, то продукт был бы больше похож на планшет Microsoft десятилетней давности. Он был бы более дорогим, тяжелым и неудобным ноутбуком без клавиатуры. Вместо этого Apple представила устройство, которое было тонким, легким и простым в использовании. По словам Эндерле, Apple продаст на миллионы единиц больше, если будет принимать решения самостоятельно, а не спрашивать потребителей, чего они хотят. «Большинство продавцов “выстреливают” продукты, протестированные фокус-группой, в надежде, что они эффективно охватят их потенциальную аудиторию и привлекут потребителя, – констатирует Эндерле. – Apple, напротив, создает несколько продуктов и использует маркетинг, чтобы привлечь потребителей к своим предложениям» [184] .
184
Роб
По словам Джобса, тяжело создавать что-либо, ориентируясь на фокус-группы, потому что зачастую люди не знают, чего хотят, пока не покажешь им этого. Итак, как работники Apple узнают, какой продукт понравится их потребителям, до того, как они его сделали? На самом деле все просто. Они обращаются к конечной фокус-группе, группе с самыми строгими критериями, – к себе самим. Мы выясняем, чего мы хотим. ДНК Apple – это потребитель компании, и это тот потребитель, о котором Джобс и его команда одержимо думают. Если что-то привлекает Джобса и его команду, это, вероятно, привлечет и огромное число людей за пределами Apple, и это сделает продукт очень популярным и невероятно выгодным.
Технологические озарения
Консультанты по инновациям обожают сыпать такими модными терминами, как «ориентированная на пользователя инновация», «массовое сотрудничество» и «краудсорсинг» [185] . Все эти термины являются выражением ключевой идеи, что производителю необходимо обратить пристальное внимание на потребителей и вовлекать клиентов непосредственно в разработку и внедрение новых продуктов или услуг. Вы никогда не услышите этих неологизмов в речи Стива Джобса, но вы можете регулярно слышать их от инновационных экспертов. Это говорит о том, что эти эксперты не вполне понимают суть. Стива Джобса не впечатляют красивые звучные словечки. Его впечатляет создание чего-то простого, доступного и эстетически приятного, что помогает клиентам Apple улучшить свою жизнь.
185
Краудсорсинг – термин, который впервые применил Джефф Хафф в 2006 году в журнале Wired. Привлечение широкой общественности через Интернет к исследованию и решению общественных проблем. Прим. перев.
Apple прислушивается к своим клиентам каждый день. Однако настоящий секрет инноваций Apple, инноваций с «большой И», заключается не в том, чтобы прислушиваться к пользователям, а в том, чтобы знакомить своих клиентов с совершенно новым способом решения своих проблем. Именно это Джобс имеет в виду, когда говорит, что Apple не создает фокус-групп. Он никоим образом не рекомендует вам не прислушиваться к своим потребителям. Он сторонник того, чтобы вы стали ближе к своим клиентам, чем когда-либо. По сути, так близко, чтобы вы могли объяснить им, что им нужно, до того, как они сами поймут это.
Итальянский профессор менеджмента Роберто Верганти считает, что компании, которые создают радикальные инновации, выдвигают идею, или то, что он называет предложением, объясняя нам, что нам понравится. «Озарения приходят не от пользователей к Apple, а наоборот. Не Apple прислушивается к нам – это мы прислушиваемся к Apple», – говорит Верганти [186] . Прислушиваться к своим клиентам – подходящий способ для введения постепенных инноваций, но он едва ли поможет генерировать открытия, говорит Верганти. Лучшее описание тому, что делает Apple, – это то, что Верганти называет технологическими озарениями, то есть видение того, что будет нужно потребителям в будущем. Таким образом Apple изменяет ваш способ видеть мир. По словам Верганти, Apple движет не столько ориентированный на пользователя подход к инновациям, сколько кое-что намного более значимое – потребительская ценность. «Если вы сосредоточитесь на достоинствах продуктов, которые предлагаете потребителям, тогда к вашей компании придут и успех, и рост акционерной стоимости. Многие руководители и менеджеры первого звена так фокусируются на акционерной стоимости, что забывают о потребительской ценности, которая в конечном счете и является тем, что делает компанию прибыльной» [187] . Apple является в высшей степени доходной компанией, потому что она сосредоточивает внимание на нуждах своих основных потребителей. Стив Джобс начал показывать технологические озарения с представления компьютера Apple II и продолжает делать это по сей день, особенно в области музыки, телекоммуникаций и мобильных компьютеров.
186
Форум творческого лидерства, «Культурная важность лидерства в инновации: Роберто Верганти, автор книги «Design-Driven Innovation» («Инновации, порождаемые дизайном». Прим. перев.), 26 марта 2010, thecreativeleadershipforum.com/creativity-matters-blog/ 2010/3/26/the-cultural-importance-of-the-leader-around-innovation-robe.html (по состоянию на 14 апреля 2010).
187
Там же.
Рецепт для цифровой музыки
Apple представила iPod в 2001 году не для того, чтобы начать революцию; она представила iPod, чтобы положить конец страданиям своих клиентов. На цифровые аудиоплееры того времени на чипах с мизерным объемом памяти можно было загрузить только несколько десятков песен – немногим больше, чем на портативные CD-плееры. На некоторые продукты на базе нового 2,5-дюймового жесткого диска Fujitsu можно было потенциально загрузить тысячи песен, но у них был существенный недостаток: мучительно медленная скорость закачки с компьютера на плеер. Apple нашла решение – FireWire [188] .
188
IEEE 1394 (FireWire, i-Link) – последовательная высокоскоростная шина, предназначенная для обмена цифровой информацией между компьютером и другими электронными устройствами. Прим. перев.
Двадцать третьего октября 2001 года Стив Джобс представил первый плеер iPod: «Тысяча песен у вас в кармане». Он описал его как качественный скачок в прослушивании музыки, ведь теперь меломаны могут носить всю свою фонотеку в кармане. Во время презентации Стив Джобс потратил несколько минут на FireWire, наглядно демонстрируя, как iPod решит проблему тягостно медленной закачки. Apple разработала FireWire в 1990-х в качестве очень быстрого метода передачи информации между цифровыми устройствами. Включив эту технологию в новый музыкальный плеер, Apple решила проблему, на которую постоянно жаловались музыкальные фанаты. Вот как Джобс показал решение:
Apple изобрела FireWire, и мы комплектуем шиной FireWire каждый компьютер, который делаем. Она встроена и в iPod. Это первый и единственный музыкальный плеер с FireWire. Почему? Потому что она быстрая. Вы можете загрузить весь CD-диск на iPod за пять-десять секунд. Давайте сравним ее с USB. Пять-десять секунд нужно на то, чтобы загрузить весь CD-диск с шиной FireWire. С USB-устройством у вас уйдет на это пять минут. Давайте поговорим о тысяче песен. С плеером iPod и шиной FireWire это займет меньше десяти минут, с USB-плеером на это уходит пять часов. Вы можете представить? Вам придется пять часов смотреть, как загружаются песни. Меньше десяти минут потребуется с iPod. Он в тридцать раз быстрее, чем любой другой MP3-плеер [189] .
189
YouTube, «Apple Music Event 2001: первое представление iPod», youtube.com/watch?v=kNOSVBCJqLs (по состоянию на 23 мая 2010).
Конечно же, у плеера iPod были и другие примечательные стороны: колесо прокрутки для легкой навигации, батарея на десять часов, маленький формфактор (размером с колоду карт) и классическая простота Apple в использовании элементов дизайна. Одним словом, iPod был намного лучше всех остальных цифровых музыкальных плееров. Но это была нерадикальная инновация. Технологическое озарение произошло через два года – с запуском магазина iTunes Music Store [190] .
190
iTunes Store – крупнейший онлайн-интернет-магазин-супермаркет по распространению цифрового аудио-, видео– и игрового медиаконтента. Прим. перев.
Двадцать восьмого апреля 2003 года Стив Джобс дал новое определение тому, что значит покупать музыку и наслаждаться музыкой. По словам Верганти, Джобс сделал своим клиентам предложение – такое, которое не могла бы выдвинуть ни одна фокус-группа: покупать в онлайн-магазине музыкальные композиции по цене девяносто девять центов за штуку. Если бы он просто послушал своих клиентов, ни один из них не сказал бы, что хотел бы платить за музыку. Джобсу надо было изменить сам способ мышления своих потребителей. Он сделал это, начав с урока истории. «Все мы знаем, что в 1999 году существовал феномен под названием Napster [191] . Он был закрыт в 2001 году, но показал нам, что Интернет просто создан для распространения музыки. Потомок Napster – Kazaa – и сегодня жив и процветает. В его деятельности есть плюсы и минусы. Плюсы в том, что он предлагает потребителям практически мгновенное удовольствие, по крайней мере в сравнении с необходимостью идти в музыкальный магазин. Минусы в том, что это воровство. А с кармой лучше не шутить. Давайте посмотрим на все плюсы и минусы с точки зрения пользователя» [192] .
191
Napster – файлообменная пиринговая сеть, действовавшая в период с июня 1999 года по июль 2001 годa. Сервис позволял легко обмениваться музыкальными файлами с другими людьми, что привело к обвинениям в нарушении авторских прав со стороны музыкальной индустрии. Прим. перев.
192
YouTube, «Apple Music Event 2003: представление iTunes Music Store», youtube.com/watch?v=B2n86TROxzY (по состоянию на 22 мая 2010).