Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства
Шрифт:
Так кто же будет размещать заказ? Директор магазина на основании данных продаж и предположений о будущем спросе? Управляющий распределительного центра сети магазинов на основе дополнительных расчетов объемов потребления по группе магазинов? Или же специалист по закупкам головного офиса розничной компании, суммирующий заказы многих магазинов и нескольких распределительных центров?
Кто примет заказ на стороне поставщика? Его распределительный склад? Завод? Или головной офис поставщика, в котором специалисты по планированию пытаются составлять планы производства и отгрузок для всей компании?
А как насчет стимулирования спроса? Предположим, что менеджер по закупкам розничной компании получит прекрасную возможность заказать дополнительное количество данной продукции в связи с тем, что поставщик произвел
И в самом деле, много вопросов. Когда мы сводим все это воедино на рисунке, показывающем, что происходит в потоке предоставления товаров и услуг («Как системы обеспечения сами усиливают колебания спроса»), то всегда обнаруживаем одно и то же. Существует множество точек размещения заказов, нередко друг другу противоречащих. Заказы размещаются обычно нерегулярно. Поставки осуществляются редко и непредсказуемо и больше отвечают потребностям логистических компаний, чем потребителя. Существует множество стимулов к созданию запасов и других факторов, влияющих на цикл размещения и выполнения заказа. Все это означает, что подлинный спрос потребителя просто растворяется. И чем дальше от потребителя мы продвигаемся по этой логистической цепи, тем более призрачной становится связь между реальным спросом и информацией, которую имеет тот или иной участник об этом спросе.
На этой карте потока обеспечения мы можем видеть, что колебания спроса усиливаются, как показывают графики над каждым пунктом хранения. Они отражают динамику числа заказов, получаемых за период на тот или иной товар. Чем дальше от потребителя, тем больше колебания. Кажется, что спрос подобен цунами, которое распространяется все дальше и дальше от эпицентра – реального спроса потребителя. И это притом, что реальные нужды потребителей магазина практически не меняются. Нет никакого потребительского землетрясения, которое порождало бы эти волны. Почему же всех так лихорадит?
Что обращает на себя внимание, так это многочисленные системы управления заказами, рекомендующие закупки на каждом шагу. Тем не менее многим менеджерам приходится игнорировать эти рекомендации в попытке преодолеть отклонения, возникшие в той или иной точке потока обеспечения (их действия показаны на рисунке иконками с телефонами и прерывистыми линиями, обозначающими информационный поток). В результате мы имеем, пользуясь языком специалистов по теории информации, низкое отношение сигнала (т. е. ценной информации) к шуму (т. е. ошибочным данным). Это приводит к раздуванию потребности в запасах на протяжении всего потока обеспечения (нередко называемых запасами на всякий случай) и низкому уровню обслуживания конечного потребителя. Поразительно, но это происходит во всем мире! {37}
37
Это описание покажется знакомым читателям, наслышанным о «Пивной игре» – командных упражнениях по управлению запасами, получившими известность благодаря книге Питера Сенге «Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации» (М.: Олимп-Бизнес, 2003.) В чем мы расходимся с Сенге, так это в нашем решении этой проблемы.
Как благодаря бережливому процессу обеспечения вы можете получить именно то, что вы хотите, и с более низкими затратами
Бережливое мышление решает эту проблему, переворачивая всю традиционную логику. Следует создать в потоке обеспечения единственное место, где определяется график закупок, значительно повысить частоту пополнения запасов в каждой точке, восполнять только то, что было куплено недавно (если не прогнозируется существенный рост спроса в будущем), а также – если это вообще возможно – «сжать» поток обеспечения и приблизить производство
Делая это, сторонники бережливого мышления создают вытягивающие системы, благодаря которым сам потребитель сигнализирует, что и когда ему нужно. Когнитивная информационная управленческая система заменяется на рефлексивную. Допустим, вы дотронетесь до раскаленной плиты. Неужели ваш мозг интерпретирует сигналы, полученные в этот момент от ваших нервных окончаний, таким образом: «Это плита. Похоже, она включена. Мой палец лежит на горелке. Он начинает дымиться. Наверное, мне будет очень больно. Может быть, мне следует все же убрать свой палец?» Скорее всего, ваши рефлексы сами сделают то, что нужно, и чем горячее плита, тем быстрее вы отдернете палец, не прибегая при этом ни к каким консультациям с центральным процессором у вас в голове.
Очевидно, что вы так и поступите. И тем не менее адепты информационных систем потратили теперь уже почти век (начиная с эпохи перфокарт в двадцатые годы) на изобретение централизованных компьютерных систем обработки информации. Подобным образом работает и система закупок в нашем примере с продуктовым магазином. Но есть надежда оптимизировать весь процесс с помощью петель обратной связи, позволяющих получать точную информацию о текущих условиях, а также с использованием сложных алгоритмов, дающих центральному мозгу руководить всеми действиями на всех точках внутри системы.
Наш образец – компания Toyota славится на весь мир прекрасной организацией и надежностью своих производственных и логистических процессов. У нее самые информативные петли обратной связи при минимальном шуме. Тем не менее она давно пришла к выводу, что централизованные системы управления никогда не добиваются такой эффективности, на которую рассчитывают их архитекторы. Шум понемногу все равно накапливается, и система деградирует. И как только рассылаемые во все точки указания начинают расходиться с реальными потребностями, менеджеры начинают регулировать систему вручную в каждой точке, что приводит к быстрому снижению эффективности всей системы.
Можно попытаться перебороть эту тенденцию, собирая все больше и больше информации. Переход на радиочастотную идентификацию – шаг в этом направлении. Но мы советуем уменьшить зависимость от информации и упростить логику принятия решений. В идеале необходимо, чтобы информация поступала с предыдущего на следующий этап вверх по потоку, и все. На последующем этапе нужно просто пополнять запас, исчерпанный на предыдущем.
Чтобы это сработало, крайне важно повысить периодичность заказов, поступающих вверх по потоку, наряду с периодичностью поставок, идущих вниз {38} . Этому способствует внедрение бережливой логистики, которая делает возможным частое пополнение запасов товаров (а нередко и информации, если поставщики расположены неподалеку), а также сжатие потока обеспечения в пространстве и времени {39} .
38
В идеале поток информации будет тесно переплетаться с потоком сырья и материалов. Toyota, например, использует сигналы канбан, посылаемые вверх по потоку той же петлей пополнения запасов, которая приносит затребованные материалы через ту же петлю пополнения запасов. За стенами завода Toyota и на расположенных неподалеку заводах ее поставщиков электронный канбан сменяют традиционные карточки канбан. Полное описание рефлексивной системы вытягивания Toyota см. в кн.: Art Smalley, Creating Level Pull: A Lean Production-System Improvement Guide for Production-Control, Operations, and Engineering Professionals, Brookline, MA: Lean Enterprise Institute, 2004.
39
Описанная в главе 4 «Бережливого производства» система распределения запчастей Toyota – по-прежнему самый полный пример. Примерно 60 % ее поставщиков запчастей изготавливают и отгружают ежедневно региональным распределительным центрам Toyota в Северной Америке то, что эти центры поставили автомобильным дилерам в предыдущий день (Бережливое производство, с. 377).