Чтение онлайн

на главную

Жанры

Русская модель управления

Прохоров Александр Вячеславович

Шрифт:

120

на рынок крупными предприятиями и организациями.

Совместить фазу количественного роста и фазу качественного развития в один и тот же период времени в рамках одного предприятия, как правило, не удается. В современнх западнх корпорациях, где тоже есть необходимость в постоянном обновлении методов работы, в инновационном развитии, нередко проводят так называемую маятниковую реорганизацию304. Через каждые шесть-восемь лет реорганизуют структуру управления, меняют документооборот и ряд других элементов системы управления. Причиной маятниковых реорганизаций является не только поиск оптимальной структуры, но и необходимость встряхнуть застоявшуюся систему

управления. Элемент нестабильности привносится искусственно. В гигантской корпорации сначала все целенаправленно централизуют, через десять-восемь лет децентрализуют, передавая полномочия вниз, через десять-восемь лет снова централизуют.

Предположим, фирма стала работать хуже. Прибыль уменьшается, акционеры недовольны, курс акций корпорации не растет или даже падает. Новый совет директоров, избранный на очередном годовом собрании, и назначенное им правление принимают решение провести децентрализацию. Отделения фирмы, находящиеся в разнх регионах или странах, получают большую самостоятельность и теперь сами решают, какую им продукцию выпускать, сами ее про­дают, сами берут кредиты в банках, сами формируют финансовый план, сами нанимают менеджеров и тому подобное.

Прошло пять-шесть лет, и вяснилось, что северо-западное отделение корпорации работает плохо, юго-восточное и северовосточное — лучше, южное — лучше всех. Южные производ­ственные и коммерческие подразделения показали наилучшие результаты, нашли лучшие способы работы и организационные механизмы, наладили отношения с банками и потребителями и стали более прибыльны, чем другие отделения корпорации. Поэтому совет директоров принимает решение назначить руководителя южного отделения президентом фирмы, его заместителей — вице-президентами и поручить им улучшить работу всей корпорации по образцу южного отделения. Начинается очередной э

тап маятник
овой реорганизации — новый президент цен­трализует управление, переводит ключевых сотрудников южного отделения на руководящие посты в штаб-квартиру корпорации. Они увольняют несогласнх и в течение нескольких лет на­саждают свои правила игры и стереотипы поведения.

Прошло еще несколько лет, все полезное, что было в южном отделении, уже внедрено, а дальнейшим нововведениям препятствуют излишняя централизация и зарегулированность управления. Значит, настало время проводить новую реорганизацию с децентрализацией управления — передавать вниз полномочия, чтобы каждое отделение корпорации действовало по своему усмотрению. В ходе их самостоятельной деятельности вяснится, у которого из отделений больше выросла рыночная доля, выше прибыль на акцию, ниже себестоимость и так далее. Тогда через некоторое время снова проведут централизацию, появится новый президент, который приведет свою команду, и так далее.

Для современнх российских промышленнх групп, находящихся в фазе количественного

304 См . Евенко А Государство и управление в США. М.: Наука, 1983 - 349 с - С 179

расширения, «самый распространенный способ трансляции корпоративной культуры на расстоя­ние — посылка на места эмиссаров со спецзаданием „сделать в точности так, как в головной фирме"»305.

Например, «в течение последних нескольких лет „Вимм-Билль-Данн" приобрела контрольные пакеты трех региональнх предприятий и в ближайшее время собирается купить еще пару заво­дов. На каждом из них полностью копируются все технологии, разработанные за несколько лет в центральной компании, — на новых заводах начинают так же производить, контролировать качес­тво, вести такую же ценовую политику, так же продавать. Процесс тиражирования предельно прост. Все управляющие новх предприятий становятся членами центральн^гх комитетов, разрабатывающих стратегию компании: финансовый директор входит в финансовый комитет, директор по производству — в производственный и т. д. Таким образом, вовлекая новых людей в старую команду, руководство центральной компании, не теряя контроля и качества, постоянно расширяет сферу своей деятельности»306.

Если сравнивать управленческие механизмы, обеспечивающие достижение, с одной стороны, количественного роста, а с другой стороны, качественного развития, то русскую модель управления следует позиционировать в средней части шкалы «Запад—Восток». От западного управления русское отличается тем, что не может одновременно осуществлять и инновационный поиск, и количественный рост, не может обеспечить «мирное сосуществование» и сотрудничество централизованн^гх и децентрализованнх структур. И Россия в целом, и отдельные российские предприятия и организации вынуждены чередовать периоды количественного роста и периоды качественного развития (принимающих форму периодов стабильного и нестабильного режимов управления).

Но в главном русская модель управления относится к системам западного типа, так как в нее изначально вмонтирован механизм конкуренции. Просто конкурентные отношения «запускаются» в работу лишь на одной из двух фаз системы управления — в нестабильной фазе. В России для прогресса не требуется, как на Востоке, время от времени переживать состояние государственной раздробленности, хаоса и распада устаревших структур. Российские организации способны, переведя систему управления в другой режим, подняться на качественно новый уровень, в то время как классические восточные структуры, устарев, могут лишь погибнуть и уступить место более совершенным организациям.

Почему все модернизации в России относились к числу так называемх «догоняющих модернизаций»? Реформы и революции были направлены на то, чтобы преодолеть отсталость и подтянуться, «догнать и перегнать» Европу или Америку. Не идти вперед прежним путем, а, преодолев прежний застой и отсталость, достичь чьего-то уровня.

Чтобы идти в ногу с прогрессом, общество должно создавать и использовать инновации в самых различных отраслях и сферах деятельности. А для инноваций необходимо, чтобы общество либо периодически переживало фазу раздробленности и тотальной децентрализации, либо

305 Краснова В, Матвеева А. Бизнес от бизнеса недалеко падает // Эксперт, 2000. — № 1-2 - С. 46

306 Гурова Т, Фадеев В Стратегия роста // Эксперт, 2000 — № 1-2 — С 9

научилось интегрировать в себе фазы децентрализации и централизации одновременно, то есть состоять из ячеек, одни из котор^гх, централизованные, ориентированы на количественный рост, а другие, децентрализованные, — на качественное развитие.

Западные общества выработали к концу средневековья такие организационно-управленческие технологии. Действуя в едином правовом, экономическом, культурном и информационном прос­транстве, конкуренция отбирала лучшие образцы, созданные независимыми предприятиями, университетами, газетами, политическими партиями, религиозными конфессиями, муниципалите­тами и прочими организациями.

Русская же модель управления базируется на строгой централизации. Как только Россия стала страной, именуемой Великим княжеством Московским, фазы раздробленности как таковые исчез; ли. Поэтому не было механизма, который мог бы давать обществу инновации. Никто уже не мог работать, как ему заблагорассудится, на свой страх и риск, своими методами изобретать, творить, уписать, строить отношения с крестьянами и чиновниками. Были единые образцы, и их следовало соблюдать. Инновации не возникали, государство строго следило за тем, чтоб все было правильно, а значит, одинаково. Наступила фаза непрерывной империи, которая благоприятствует количественному росту, закреплению отобранн^гх на предыдущей стадии прогресса правил и стереотипов, но тормозит качественное развитие.

Поделиться:
Популярные книги

Шатун. Лесной гамбит

Трофимов Ерофей
2. Шатун
Фантастика:
боевая фантастика
7.43
рейтинг книги
Шатун. Лесной гамбит

Чайлдфри

Тоцка Тала
Любовные романы:
современные любовные романы
6.51
рейтинг книги
Чайлдфри

Измена. Жизнь заново

Верди Алиса
1. Измены
Любовные романы:
современные любовные романы
5.00
рейтинг книги
Измена. Жизнь заново

Ты всё ещё моя

Тодорова Елена
4. Под запретом
Любовные романы:
современные любовные романы
7.00
рейтинг книги
Ты всё ещё моя

Уязвимость

Рам Янка
Любовные романы:
современные любовные романы
7.44
рейтинг книги
Уязвимость

Сама себе хозяйка

Красовская Марианна
Любовные романы:
любовно-фантастические романы
5.00
рейтинг книги
Сама себе хозяйка

Вперед в прошлое 5

Ратманов Денис
5. Вперед в прошлое
Фантастика:
попаданцы
альтернативная история
5.00
рейтинг книги
Вперед в прошлое 5

Газлайтер. Том 9

Володин Григорий
9. История Телепата
Фантастика:
фэнтези
попаданцы
5.00
рейтинг книги
Газлайтер. Том 9

Пограничная река. (Тетралогия)

Каменистый Артем
Пограничная река
Фантастика:
фэнтези
боевая фантастика
9.13
рейтинг книги
Пограничная река. (Тетралогия)

Штуцер и тесак

Дроздов Анатолий Федорович
1. Штуцер и тесак
Фантастика:
боевая фантастика
альтернативная история
8.78
рейтинг книги
Штуцер и тесак

Все ведьмы – стервы, или Ректору больше (не) наливать

Цвик Катерина Александровна
1. Все ведьмы - стервы
Фантастика:
юмористическая фантастика
5.00
рейтинг книги
Все ведьмы – стервы, или Ректору больше (не) наливать

Сопряжение 9

Астахов Евгений Евгеньевич
9. Сопряжение
Фантастика:
боевая фантастика
постапокалипсис
технофэнтези
рпг
5.00
рейтинг книги
Сопряжение 9

Истинная поневоле, или Сирота в Академии Драконов

Найт Алекс
3. Академия Драконов, или Девушки с секретом
Любовные романы:
любовно-фантастические романы
6.37
рейтинг книги
Истинная поневоле, или Сирота в Академии Драконов

Заставь меня остановиться 2

Юнина Наталья
2. Заставь меня остановиться
Любовные романы:
современные любовные романы
6.29
рейтинг книги
Заставь меня остановиться 2