Самый лучший учебник журналистики. Кисло-сладкая книга о деньгах, тщеславии и президенте
Шрифт:
Что касается меня, то мне что-то дал тот круг, в котором меня жизнь провела по журналистике. Я был редактором отдела экономики когда-то в местной газете, потом в «Московских новостях». Я очень долго был корреспондентом «Известий» и у себя, и потом в «Московских новостях». Я курировал международный отдел, как заместитель главного редактора. У меня был круг уже образования такого газетного, которое мне позволяло видеть что-то более перспективно и глубоко, чем журналистам. Перечислить, что нужно главному редактору, абсолютно невозможно, потому что, наверное, очень важно, став главным редактором, понимать, что ты должен все время думать на шаг вперед. Вот делается сегодня журнал, ты погружен, естественно, в это, потому ничего нельзя пропустить мимо себя. Но ты все время думаешь на несколько номеров вперед, на несколько шагов творческих вперед. Над людьми думаешь, над моделью, над тем, какие люди тебе нужны под эту модель. Ты все время сопоставляешь то, что ты делаешь, с финансовыми возможностями издания, с неким представлением о политике издания и политике всего издательского дома, в котором ты работаешь.
Здесь ты и политик, и технолог, и всезнайка, и просто педагог, потому что самым талантливым ребятам, «генетическим» журналистам, которые приходят, которые иногда попадаются тебе, им все равно не хватает понимания двух вещей: насколько это ответственная работа, что значит слово, которое тобою выброшено в мир. И второе, чего им очень часто не хватает – что понимания того, что с окончанием и началом рабочего дня тумблер профессии не выключается. То есть ты включился в профессию, из которой ты выключишься, дай бог, при выходе на пенсию, но и то вряд ли. Иногда они пишут о себе как о журналисте, иногда они пишут о себе.
Очень важно сопоставлять свое издание с тем, что происходит сегодня на рынке, в мире, у конкурентов, потому что нужно очень ясно понимать: это не социальные сети времен «Огонька», а «Огонек» времен социальных сетей. Если все это ты себе ясно представляешь, то ты понимаешь реальность, в которой ты находишься.
3. Журналист – это, конечно, больше личность, потому что это все завязано очень сильно. Вот начнем с элементарнейшей вещи: не каждый человек может подойти к любому человеку и задать ему вопрос. А журналист должен уметь преодолеть этот барьер. В принципе, я считаю, что мало что изменилось вообще в профессии в принципе. Но изменились скорости, очень сильно изменились скорости! Колоссально изменилась скорость поглощения информации. Отсюда огромные требования к «упаковке» материалов, к «упаковке» информации. Интернет вытеснил из моей профессии журнального или газетного журналиста информацию как таковую. Прийти в этот мир на страницах «Огонька» просто с информацией голой – это лучше закрыться и попрощаться с читателем, потому что есть другие носители, есть другие скорости и раз в неделю тебе с информацией делать нечего. Изменилась проблема – теперь важно, что ты даешь, кроме информации, какая твоя добавленная стоимость, что ли, к той информации, которая у тебя на руках есть.
Но остается важным и другое, может быть главное: это чувства, это какая-то боль, которая иногда очень нужна.
Потому что журналистика не может быть не обращена к человеку, такой журналистики нет. Правильная журналистика – она и умная, и сентиментальная, и сердечная, и неожиданно создающая ощущение, что это понятно только вам двоим – пишущему и читающему.Здесь есть очень много от личного интимного общения.
МАРГАРИТА СИМОНЬЯН главный редактор телеканала «RUSSIA TODAY»
1. Я работала в журналистике с шестнадцати лет, на телевидении с семнадцати, что, в общем, для того времени было не так удивительно, потому что это были пресловутые девяностые, когда везде были «разброд, развал и шатания». И то, что совсем юные дети приходили на телевидение и что-то учились делать, никого не удивляло, так что в двадцать я возглавила бюро ВГТРК на юге России. В мою зону ответственности входила зона от Крыма и до Абхазии – раньше это была не Россия, но мы все это освещали. И в том числе мы ездили и в Чечню, и в другие кавказские регионы. Очень плотно работали, мне кажется, что так напряженно, как тогда, я не работала никогда в жизни. У нас был один выходной, наверное, один раз в пару месяцев и спали мы в среднем по пять часов. В двадцать два я закончила университет, то есть я параллельно училась; училась, конечно, на журфаке, но журфак наш, наверное, как и любой журфак, если ты не работаешь, сам по себе журналистике научить не может. Нужна практика.
Так вот, после окончания меня пригласила та же ВГТРК, в которой я работала собкором, приехать в Москву, в президентский пул. И там я тоже проработала несколько лет, мотаясь за Владимиром Путиным, тогда он был президентом, по всему миру.
И как раз тогда появилась идея у государственных мужей создать международный телеканал. Все страны озабочены продвижением информации со своей точки зрения на мир, а вот Россия как-то после коллапса Советского Союза озабочена этим не была. Но вот озаботилась, и они искали на место начальника. Конечно, нужен был человек с языком, а я училась в Америке, там школу закончила. То есть я была человеком, худо-бедно понимающим менталитет своей будущей аудитории, причем с телевизионным опытом. Для них было чрезвычайно важно, чтобы это был человек молодой, чтобы не получилось, не дай боже, в худшем смысле этого слова, советская пропаганда из этого телеканала – смешная, абсурдная, никому не нужная, которая в очередной раз будет посмешищем. Им почему-то показалось, что я, возможно, подойду по этому набору качеств на этот пост. И мне предложили. Собственно, так я и стала главным редактором.
Однако важно понять, что я точно никакой такой для себя должности никогда не добивалась и никогда в жизни не хотела быть начальником. Я хотела быть репортером, хорошим репортером. И когда я задумывалась: а вот что я буду делать дальше? Я уже репортер, в моей редакции меня ценят, все хорошо. И я, когда у меня мелькали какие-то мысли когда-то дальше когда-то стать главным редактором, то я понимала – нет, это не для меня точно.
Я не люблю командовать людьми, мне это не очень приятно, это не для меня. Но когда мне сделали это предложение, во-первых, это был канал на английском, а я давно не работала с языком, скучала по нему. И потом, когда вот такой «чэллендж», когда тебе 25 лет, отказаться от этого, чисто психологически, невозможно.
И я попробовала, и в общем мне нравится.
2. Конечно, у нас пять телевизионных редакций, то есть организация огромная. Есть у нас английский телеканал, арабский телеканал, испанский телеканал, телеканал «RT-Америка», который вещает на США – это совершенно отдельный телеканал. А недавно мы открыли «RT-dok» – телеканал документальных фильмов. Кроме этого, у нас четыре редакции интернет-сайта, тоже английская, арабская, испанская, канала «RT-Америка». Сейчас вот еще формируется интернет-сайт, он уже работает, но он еще не до конца такой, каким мы его мечтаем видеть – это «RT-dok». Плюс у нас еще большой проект видео – это агентство, куда выкладывается видео, на него подписаны уже 5,5 тыс. телеканалов и агентств по всему миру. Они берут наше видео и показывают в своих эфирах. Это все тоже наше. То есть у нас в общей сложности, если с бюро, около 2,5 тыс. человек. Это, конечно, звучит, как угроза.
Но на самом деле есть же такая банальная вещь, что если ты научился управлять тремя людьми, то научишься управлять и большим количеством. А тремя-то людьми я научилась управлять, когда мне было вообще двадцать, когда я училась на 3-м курсе и когда меня сделали заведующей бюро ВГТРК. И в общем, оказалось, что если ты подбираешь правильных людей, то руководить вообще не сложно. Наверное, если говорить о том, в чем вообще секрет управления, то самое главное, то это подбирать правильных людей и стараться давать им ту зону ответственности, в которой они наиболее сильны. Потому что может быть, человек хороший и правильный, но ты его поставишь на то место, в котором он не справляется, и он будет показывать свои худшие стороны. А его лучшим сторонам ты не даешь развиваться. И если он с этим не справляется, это твоя ошибка как начальника, потому что ты используешь неправильно его таланты, возможности и способности. А если ты со временем привыкаешь и научаешься видеть, в чем сильная сторона того или иного человека и ставить его на выигрышную позицию, то дальше все работает само.
И очень важно, чтобы люди, это второе самое главное, были согласны с посылом. Очень важно, чтобы люди верили в то, что они делают, чтобы они понимали, что действительно нужно, что это правильно, и правильно это делать именно так. И тогда люди загораются, и не нужно ничего разжевывать, и уж тем более не нужно убеждать – переубеждать, люди видят возможности одинаково, так, как видишь ты. Тогда и получается настоящий сплоченный нормальный коллектив, где люди смотрят в одну сторону, думают об одном и возделывают, как у нас теперь модно говорить, каждый свою делянку.И тогда это все очень просто, тогда вообще не важно, 25 человек, 250, 2,5 тысячи или 25 тысяч. Вот так.