Секреты мотивации продавцов
Шрифт:
Другие примеры исследований говорят об очень распространенной проблеме, которую добровольно себе устраивают неопытные руководители. Речь идет о «делегировании вверх», пока руководитель мечется в поисках собственного стиля руководства.
Ашенас и Шафер отмечали, что персонал часто делегирует проблемы вверх, когда их просят выполнить задание, не ограниченное временными рамками.
Это происходит в тех случаях, когда руководитель стремится избежать конфликта с подчиненным, который может спорить или отказаться выполнить работу. Руководитель
Это также может иметь место, когда менеджер должен убедить самого себя, что у подчиненного есть достаточно способностей и навыков выполнить предложенную работу. Он в этом случае остается полностью включенным в процесс выполнения задачи, поскольку сомневается в правильном выполнении ее подчиненным. А это приводит к ситуации, когда два человека одновременно выполняют одну и ту же работу.
В итоге Ашенас и Шафер пришли к выводу, что руководители:
• вовлекают себя в растрату времени, процесс создания собственной уверенности в способностях подчиненных и бесполезную деятельность, которая может быть делегирована работникам;
• избегают определения специфических и напряженных стандартов работы для своих подчиненных;
• дают понять своим подчиненным, что оправдание по поводу невыполненной работы так же приемлемо, как и само выполнение работы;
• не ожидают, что у них будет возможность делегировать выполнение работы;
• создают возможность для своих подчиненных делегировать им обратно порученную работу;
• испытывают еще больший стресс, беспокойство и раздражение в связи с такой пустой тратой времени.
Итак, научно вполне обосновано, что неопытные руководители проводят много времени в бесплодных метаниях и поисках нужного стиля руководства. Перед ними встают неоднозначные вопросы приспособления своего стиля под требования задач, особенности этапа развития, индивидуальные качества сотрудников и прочие отвлекающие параметры.
Чтобы сформировать и далее сплотить работоспособный отдел продаж, они даже прибегают к дорогостоящим консультациям специалистов и организуют тренинги для сотрудников по сплочению команды. А для руководителей среднего звена – тренинги по выработке стиля руководства. Во всех этих мероприятиях существует лишь один резон – рано или поздно такие руководители становятся опытными управленцами. И тогда вопрос выбора стиля для них совершенно не актуален.
В своем выборе опытные руководители определяются раз и навсегда, пройдя претензии и неудовольствие подчиненных, уход лучших специалистов, приход бездарных аудиторов, срыв планов по экспансии рынка и грандиозные успехи в области логистики. Этот выбор определяется следующими причинами:
• какой бы стиль ни выбрал руководитель, он изначально не устраивает подчиненных;
• сотрудников никогда не интересует, почему на данном этапе применим такой стиль управления, почему же вас должны волновать вопросы самоопределения;
• если даже посредством авторитарного стиля компания была вырвана из лап кризиса, сотрудники об этом моментально забудут,
• существует объективное различие между тем, что называется стилем управления, и тем, что в реальности происходит;
• ни один стиль управления не в состоянии мотивировать людей что-либо делать, он может заставить лишь чего-то избегать.
Поэтому незачем морочить голову себе и подчиненным (а опытные руководители абсолютно правдивы в этом отношении). Любой выбранный вами стиль (или отсутствие) необходимо называть СИТУАЦИОННЫМ лидерством.
Есть ряд преимуществ ситуационного лидерства, которыми рекомендовано воспользоваться тем и другим руководителям, чтобы избежать лишних вопросов и собственных сомнений.
• Постоянно пользоваться одним и тем же стилем в руководстве сотрудниками недостаточно.
• Если вы хотите руководить эффективно, вы уже не сможете применять один-единственный стиль. Вы должны выбирать различные стили лидерства, соответствующие нуждам ваших сотрудников.
Ситуационное лидерство – приспособление руководителем своего стиля руководства уровню развития сотрудников при постановке каждой задачи.
Из опыта и исследований = > не существует лучшего метода руководить людьми. Стиль лидерства, который годится для новых неопытных сотрудников, будет, вероятно, неподходящим для управления опытными сотрудниками.
Как определяются результаты при ситуационном лидерстве? Взаимодействием трех факторов:
1) количеством указаний, которые вы даете сотрудникам;
2) уровнем поддержки, которую вы предоставляете;
3) способностью сотрудников выполнять задания и достигать цели.
Лидерство предусматривает четыре различных стиля.
Отличия:
• будет ли руководитель проявлять низкую или высокую степень непосредственного управления;
• будет ли руководитель предоставлять низкий или высокий уровень поддержки.
1. Непосредственное руководство
В признанном стиле точно объясняют сотрудникам, что должно быть сделано, когда, где и как.
Где применяется: этот стиль соответствует руководству новыми сотрудниками или теми, кто получил новое задание.
Внимание! Данный стиль не применим для опытных сотрудников, которые могут связать директивное поведение своего начальника с отсутствием у него доверия к их способности выполнить задание.