Секреты мотивации продавцов
Шрифт:
2. Наставничество
Этот стиль лучше всего использовать, когда сотрудники по-прежнему нуждаются в руководстве при изучении задания, а при его выполнении им требуется повышенный уровень поддержки и ободрения.
Вам как наставнику необходимо часто контролировать ваших сотрудников, чтобы быть в курсе того, как они работают. Если вы увидите, что для успешного выполнения работы они нуждаются в помощи, от вас вновь может потребоваться шаг за шагом провести их через весь процесс, а может лишь пояснить один-два конкретных момента.
Внимание! Не ждите, пока сотрудники позовут вас на помощь! Они могут даже не отдавать себе отчета в том, что им требуется наставник, или они могут постесняться задать вопрос.
Следует помнить
Наставник, как тренер в спорте, ведет свою команду к успеху, но не принимает участия в игре.
Он обеспечивает:
• обучение;
• воспитание;
• четкое руководство;
• прочную поддержку.
3. Поддержка
Применяется, когда сотрудники уже обучены и обладают достаточным уровнем компетентности для выполнения задания, но еще не чувствуют в себе полной уверенности для самостоятельной постоянной работы.
Сотрудники на этой ступени своего развития именуются «осторожными помощниками».
Роль руководителя: ободрять их, чтобы они продолжали работать хорошо. Руководитель сосредотачивается на поддержке сотрудников.
На этом этапе, встречаясь с трудностями, сотрудники уже не ищут руководящих указаний, но могут действительно нуждаться в дополнительной поддержке – в ком-то, кто выслушает их, поможет вернуть уверенность в своих способностях, подтвердит правильность действий.
4. Делегирование
Применяется, когда сотрудники обладают необходимым умением и уверенностью в выполнении порученных заданий.
Это стадия развития категории «Лучшие исполнители» (секретари, администраторы, руководители групп), возможно предоставление определенной ответственности.
Делегирование может рассматриваться не только как определенный стиль руководства, но и
Помогите большинству ваших сотрудников пройти все эти стадии и стать лучшими исполнителями так быстро, как только это возможно – это в ваших интересах. Чем скорее вы сможете делегировать роли и задания, с которыми ваши сотрудники могут справиться, тем больше времени у вас останется для того, чтобы сосредоточиться на задачах, которые можете решить только вы лично.
Специалист по мотивации Прилипкин мялся у кабинета в ожидании технического директора Запугалова. С Запугаловым он мечтал познакомиться с момента начала своей деятельности, да как-то все не доводилось. Наконец, технический директор показался из-за двери. Вид у него был крайне озабоченный.
– Господин Запугалов! – радостно приветствовал его Прилипкин, растекаясь в самой благожелательной из своих улыбок.
– Что надо? – Запугалов оглядел специалиста по мотивации, словно пытаясь увидеть изъян или припомнить, где они могли встречаться ранее.
– Прилипкин, специалист по мотивации и развитию персонала, – отрекомендовался Прилипкин.
– Развитию чего? – проявляя крайнюю степень глухоты, Запугалов склонился над Прилипкиным так, что тот едва успел отскочить.
– Вы со мной еще не знакомы… – то ли вопросил, то ли констатировал специалист.
– Не знаком и вряд ли мечтал. У вас ко мне что?
– Вы, очевидно, знаете, какие задачи я призван решать в компании… – Прилипкин попытался очень быстро, не останавливаясь на деталях, проехать вопрос знакомства.
– А вот и не знаю, я вообще вас впервые вижу. Уж поведайте!
– Я буду решать вопросы мотивации и развития персонала. И вот в этой связи мы уже провели некоторые исследования, пообщались с руководителями отделов. Принято решение разработать ряд конкретных процедур для сотрудников-сбытовиков. Мне бы очень хотелось просить вас принять участие в деловой игре, организуемой специально для руководителей отделов с тем, чтобы…
– Погоди, не понял, – прервал поток красноречия Запугалов, – кто это «вы провели», о каких исследованиях идет речь, с кем это согласовывалось?
– Не волнуйтесь, все было одобрено высшим руководством. Просто вы не приходите на совещания, вот и оказались не в курсе событий.
– А кто меня об этом спрашивал?! – загремел оскорбленный в лучших помыслах Запугалов. – Это кто у нас теперь высшее руководство? Это вы себе назначили руководство?
– Дело в том, что эта работа начата уже месяц назад, и вот сейчас наступает следующий этап, когда нам необходимо вовлечь всех руководителей отделов в совместную работу по определению мероприятий…
– Кто дал право отвлекать сбытовиков от работы? Если все начнут заниматься исследованиями, некому будет деньги зарабатывать! Ты знаешь, сколько стоит час времени руководителя?
– Господин Запугалов, – воззвал раздавленный, но непокоренный Прилипкин, – я вижу, что истекают отведенные мне пять минут, и поэтому хотел бы перейти к сути моего обращения. Мы договорились, что каждый из руководителей подготовит короткое выступление на тему своего видения процедур мотивации сбытовиков и используемых технологий.