Шесть дисциплин прорывного обучения. Как превратить обучение и развитие в бизнес-результаты
Шрифт:
Книги по повышению результативности часто используют идею «заполнения пробела в результативности», как Робинсон и Робинсон (2008) или Гупта (1999), однако это не означает, что обучение полезно только для решения проблем результативности. Программы обучения могут помочь организации воспользоваться новыми возможностями, такими как выход на новый рынок или запуск нового продукта. Действительно, когда Герберт Хенкель был генеральным директором Ingersoll Rand, он требовал, чтобы каждый бизнес-план включал раздел по обучению и развитию, потому что он полагал, что любой заслуживающий внимания план должен включать новые инициативы, а успех новых инициатив зависит от гарантии того, что сотрудники будут обладать
В противном случае бизнес-лидеры могут сформулировать бизнес-потребности с чрезмерным обобщением, слишком широко для исполнения. К примеру: «Нам нужно увеличить продажи». В таких случаях вам необходимо осторожно выяснить детали для определения промежуточных шагов и аспектов процесса, которые требуют внимания: «Вы очень четко определили срочную потребность в увеличении продаж. Не могли бы вы обозначить конкретные области, которые требуют совершенствования в первую очередь? Как можно разложить процесс на этапы?».
Если менеджер по-прежнему затрудняется четко сформулировать бизнес-потребность, вы можете последовать примеру одного из наших глобальных партнеров, Конрадо Шлохауэр из AfferoLab в Бразилии, – спросить о желаемом поведении (Вопрос 2). Бизнес-лидеры обычно имеют четкое представление о том, что они хотели бы, чтобы их сотрудники делали лучше или иначе. Конрадо подступается к обсуждению следующим образом: «Представьте, что у вас есть супертаблетка, которая способна сделать так, чтобы все ваши сотрудники работали оптимальным образом. Как бы это выглядело?». Далее он продолжает, задавая вопросы о том, «какую бы пользу бизнесу это принесло». Он обнаружил, что вопросы о выгоде от оптимального поведения – это действенный способ помочь лидерам конкретизировать бизнес-цели для программ обучения.
2 – Поведение – Что сотрудники будут делать иначе и/или эффективнее?
Второй вопрос Колеса планирования призван помочь определить необходимые для достижения желаемых результатов поведение и действия. Это отражает то, что Бринкерхофф (1987) назвал «фундаментальной логикой обучения». Это означает, что цель программ обучения – помочь работникам работать лучше – справляться с рабочими задачами новыми и более эффективными способами. Изменение поведения является ключевым, потому что, как предположительно заметил Эйнштейн, «одно из определений безумия – это делать одно и то же и ожидать другого результата». Чтобы использовать обучение для совершенствования результативности, вам нужно знать, какое поведение требуется, и затем построить для его поддержки соответствующий педагогический дизайн и среду для переноса знаний.
Попросите клиента описать желаемые изменения в поведении: «Если программа обучения будет успешной и мы будем наблюдать за тем, как после нее сотрудники работают, что они будут делать иначе или лучше?». Другой полезный подход – спрашивать о поведении самых результативных работников: «Что самые результативные работники делают больше или иначе, нежели менее результативные? Если бы целью было способствовать распространению поведения результативных работников на остальных, как бы это выглядело?».
Конечно, одно обсуждение – это не полный анализ результативности. Однако мы полагаем, что критично важно начать с позиции бизнес-спонсора, так как она или он в конечном итоге будут оценивать успех программы обучения. Вам необходимо будет также провести дополнительные интервью и наблюдения, чтобы точно определить требуемую результативность и соответствующие навыки
3 – Показатели – Как и кто сможет подтвердить достижение этих изменений?
Цель третьего вопроса Кольца Планирования – начать диалог о том, кто будет оценивать, принесла или нет программа обучения желаемые результаты. Суть в том, что успех определяется клиентом, а не подразделением обучения. Последняя фраза выделена курсивом, потому что, как мы подробнее объясним в «Д6: Документирование», именно спонсор в конечном счете решает, была ли программа обучения успешна или провальна. Эта оценка зависит от того, соответствовало ли изменение в результативности их ожиданиям или нет. Вовлечение клиента (которым в бизнес-среде обычно является оплачивающий счета департамент) в дискуссию о том, что может быть измерено (Вопрос 3), способствует обсуждению того, что должно измеряться и их критериев успеха (Вопрос 4, ниже). Правильное время для обсуждения критериев успеха – на этапе описания проекта, так как определение успеха влияет на все остальное: от педагогического дизайна до стратегии оценки.
Первичное обсуждение третьего вопроса должно состояться в виде мозгового штурма: «Как мы сможем убедиться, что программа обучения приносит желаемые результаты? Кто первым заметит изменения? Что изменится и будет наблюдаться?».
Попробуйте сконцентрировать обсуждения на тех изменениях, которые будут заметны в первую очередь (индикаторы обучения), так как в ваших интересах узнать как можно скорее, работают ли предпринятые меры или нет. При обсуждении третьего вопроса, возможно, вам потребуется стимулировать обсуждение путем высказывания предложений, чтобы помочь клиенту представить потенциальные результаты и способы их подтверждения. Например:
• Если бы мы наблюдали за работой участников после программы обучения, мы смогли бы заметить изменения? На что мы бы обращали внимание?
• Кто заметил бы изменение в рамках рутинного взаимодействия с участниками: клиенты, менеджеры или непосредственные руководители?
• Изменится ли какой-либо из отслеживаемых обычно бизнес-показателей (продажи, качество, уровень удовлетворенности клиентов и так далее)? Какой?
Оказывается, что несмотря на то, что существует столь же огромное количество различных результатов, как типов обучения, типов результатов и способов их оценки сравнительно немного. Используйте Таблицу Д1.1 для фасилитации мозгового штурма.
Цель третьего вопроса – изучить многообразие возможных способов измерения результатов (а), создать личную заинтересованность (b) и получить представление о том, что для клиента имеет наибольшее значение (c).
Важно изучить многообразие опций, так как некоторые из них будет легче оценить, нежели остальные. К примеру, конечной целью программы может быть увеличение показателя удержания персонала. Тем не менее, это не было бы идеальным способом оценки программы обучения, потому что до того, как эффект станет очевидным, могут пройти месяцы. На тот момент практически невозможно будет определить, достигнуты ли изменения, вследствие проведения программы обучения или других факторов, таких как изменения в экономике или в социальном пакете, также будет слишком поздно вносить изменения в программу обучения, которая не достигает ожидаемых результатов.