Скрытые чемпионы – прорыв в Глобалию. Почему немецкие компании доминируют в мире
Шрифт:
Как возникают представления об этих целях в реальности? Дать однозначный ответ на этот вопрос практически невозможно, поэтому я ограничусь историей собственной компании. Следует иметь в виду, что авторы таких историй склонны изображать случившееся в прошлом в «розовом» свете, и я сейчас описываю события последних трех десятилетий с высоты 2017 г. Сегодня компания Simon-Kucher&Partners, по оценкам независимых экспертов, является мировым лидером в области консалтинга по вопросам ценообразования [60] . Ставили ли мы себе в 1985 г. на стадии создания компании задачу завоевания рынка (даже на мировом уровне)? Конечно, нет! Даже через 10 лет эта цель у нас полностью еще не выкристаллизовалась. Но мы тогда отважились на рискованный шаг и перепрыгнули через Атлантический океан, чтобы там открыть второй офис. К этому нас подтолкнуло намерение стать ведущей консалтинговой компанией в нашей области, занять в ней ключевую позицию. Мы считали, что эту цель можно достичь лишь в случае признания нашей компании в США, на самом крупном и жестком рынке консультационных услуг. Если бы мы этих амбиций не имели, то открыли бы офис в Цюрихе или Вене, то есть в немецкоговорящем пространстве. И сейчас нам понятно, что определенный фундамент для будущей глобализации и сегодняшнего лидерства на рынке был заложен намного раньше, чем мы это тогда себе представляли. Так, все мои бывшие ассистенты, ставшие
60
«Компания Simon-Kucher является мировым лидером в области консультационных услуг по вопросам ценообразования». Business Week, 26. Januar, 2004; «Компания Simon-Kucher – это ведущая в мире фирма-консультант по ценообразованию». The Economist, 2005; Компания Simon-Kucher – это фирма-консультант по ценообразованию с мировым именем». Eric Mitchell, President Professional Pricing Society, 2003; «В консультациях по ценообразованию никто не сравнится с Вами», профессор Питер Друкер (в личной беседе); «Никто не превзойдет компанию Simon-Kucher по компетенции в ценообразовании», профессор Филип Котлер; «Ни одна компания не показала такого профессионализма в вопросах ценообразования, как Simon-Kucher&Partners», Вильям Паундстоун, Priceless, New York: Hill and Wang, 2010.
В нашем случае, как и в случае многих «скрытых чемпионов», можно вспомнить о «неотложной стратегии» Минтцберга (emergent strategy) [61] – образе действий, который, по его словам «выкристаллизовывается в результате ряда принятых решений». Стратегия разрабатывается в таком процессе, в котором результаты многих отдельных действий сливаются воедино в соответствии с определенной логической схемой. Зная о том, как развивались многие «скрытые чемпионы», я полагаю, что «неотложная стратегия» превалирует в этих компаниях. Это относится и к развитию компании Simon-Kucher&Partners. Клейтон Кристенсен, исследовавший инновации, также считает, что эта стратегия доминирует в деятельности предприятий, относящихся к типу «скрытых чемпионов» [62] .
61
Ср. Henry Mintzberg, Die Strategische Planung. Aufstieg, Niedergang und Neubestimmung, M"unchen/Wien: Hanser, 1995, sowie Henry Mintzberg/James A. Waters, Of Strategies, Deliberate and Emergent, Strategic Management Journal, 1985, 257–272.
62
Ср. Clayton M. Christensen, James Allworth und Karen Dillon, How Will You Measure Your Life, New York: Harper Collins, 2012.
Минтцберг дает определение еще одному виду стратегии – так называемой «предпринимательской стратегии»: «Человек, который лично контролирует предприятие, может перенести на него свое видение будущего. К подобным стратегиям часто прибегают новые и небольшие компании. Видение будущего задает только некоторое общее направление, которое можно корректировать. Поскольку разработчику стратегии самому предстоит ее реализовывать, он может довольно быстро реагировать на результаты предпринятых действий, как и на возникающие новые возможности или опасности. Предпринимательская стратегия оставляет возможность для внесения любых уточнений в формулировку целей».
Эта стратегия не столь типична для «скрытых чемпионов», как можно было бы предположить. Частая корректировка направления деятельности вряд ли позволит добиться статуса мирового лидера. Как показывают наши выборочные наблюдения, этой стратегии придерживаются лишь отдельные недавно появившиеся или мелкие компании. Они участвуют в создании новых рынков, стремятся к более полному осмыслению потребностей клиентов и новых возможностей и должны проявлять особую гибкость, пока не смогут определить для себя долгосрочную цель и найти свое направление. Возьмем, к примеру, фирму Weckerle, созданную в семидесятые годы. Она специализируется на оборудовании для производства губной помады, оставаясь и сегодня мировым лидером в этой области. Поскольку потенциал этого рынка довольно ограниченный, создатель компании Петер Векерле еще на ранней стадии развития своего бизнеса искал возможности для дальнейшего роста, и поэтому предпочел работать с крупными заказчиками. Однако такая стратегия тоже имеет свои ограничения, так как крупные косметические фирмы только небольшую часть своей продукции заказывают на стороне. В дальнейшем Векерле создал собственные торговые марки, сбыт которых осуществляется по специальным каналам. Сейчас годовой оборот от продажи оборудования примерно такой же, как от производства и продажи губной помады, чей потенциал роста в будущем гораздо больше. Как известно, «все пути ведут в Рим». Это же, по нашему мнению, касается и путей к лидерству на рынке.
Определение рынка и доля на рынке
Раньше мы говорили о «доле на рынке», определяющей лидерство на рынке «скрытых чемпионов». Тем не менее «доля на рынке» должна быть всегда привязана к какому-либо конкретному «рынку». Определение понятия «рынок» и его границ в основном указывает на размер рынка, и соответственно, на долю на рынке. Однако на практике оно вызывает большие трудности, поскольку можно дать рынку такое узкое определение, которое в любом случае сделает вас его лидером. В противном случае определение можно расширить до такой степени, что рынок станет гигантским, а доля на нем, соответственно, крошечной. Как рассматривать с этой точки зрения рынок и долю компании Rolls Royce на нем? Если считать, что данный рынок определяется только прежними покупателями машин этой марки, то доля на рынке у компании была бы 100 %-ной! Такое определение было бы правильным, если бы не было новых покупателей, а прежние покупатели не приобретали бы машины других марок. Это, безусловно, не касается всех покупателей «роллс-ройсов», поскольку даже королевская семья Великобритании рассталась с 50-летней традицией ездить на «роллс-ройсах» и пересела на «бентли» после того, как компанию Rolls Royce купила BMW. Среди «скрытых чемпионов» есть фирмы, которые в этом смысле действительно определяют свой собственный рынок и обладают 100 %-ной долей на нем, например, фирма Suwelack, которая после ухода с рынка единственного соперника, не имеет конкурентов в производстве коллагена соответствующего качества. Если включить в альтернативное определение рынка для «роллс-ройсов» все другие автомобили, стоимость которых, как минимум, такая же, как у самой дешевой машины этой марки, то рынок бы существенно расширился. Если же включить в определение рынка, помимо «бентли», автомобили премиум-класса, например, Mercedes S-класса, Audi A8, BMW 7, Jaguar, Lexus или Maserati, то рынок увеличится еще в несколько раз, и доля Rolls Royce
При таких критериях определения рынка трудно избежать ошибок, волевых решений и принятия желаемого за действительное. Как упоминалось в главе 2, мы полагаемся на точность информации о рынках и долях на рынках, полученной нами от «скрытых чемпионов», поскольку проверить отдельные данные невозможно. Вполне вероятно, что некоторые «скрытые чемпионы» в этом плане и сами заблуждаются, и общественность дезинформируют. Однако такие случаи крайне редки. Кроме того, конкуренция выполняет роль контролирующей инстанции. Например, президент одной компании-«скрытого чемпиона», которая достигла мирового лидерства в 2012 г. и открыто об этом объявила, писал мне: «Сразу последовал иск по поводу недобросовестной конкуренции со стороны прежнего мирового лидера. Однако выяснилось, что наш годовой оборот значительно выше, чем у конкурента». Конкуренция не позволяет кому-либо называть себя мировым лидером без соответствующих доказательств.
Мы достаточно подробно обсудили проблему лидерства на рынке, не называя конкретных данных о доле на европейском и мировом рынках «скрытых чемпионов». Эту тайну раскрывает табл. 5, основываясь на определениях рынков и долей на рынках, предложенных самими «скрытыми чемпионами».
Таблица 5. Лидерство на рынке и доли рынка «скрытых чемпионов»
Из таблицы видно, что две трети всех изученных нами «скрытых чемпионов» являются лидерами мирового рынка и три четверти – лидерами европейского рынка. Абсолютная доля рынка соответствует проценту от общего рынка, а относительная определяется как отношение собственной доли рынка к доле рынка самого крупного конкурента. Например, если ваша компания занимает 32 % рынка, а ваш сильнейший конкурент – 20 %, то ваша относительная доля рынка составляет 32/20=1,6. Относительную долю выше единицы имеют только лидеры рынка. У других компаний это значение меньше единицы – в числовом выражении, таким образом, 20/32 = 0,625 у сильнейшего конкурента лидера рынка.
В среднем абсолютная доля рынка «скрытых чемпионов» составляет 33 % на мировом рынке и 38 % в Европе. Эти показатели за 10 лет несколько возросли. В условиях роста рынков, бурного развития глобализации и, соответственно, расширения рынков вряд ли можно было этого ожидать. Еще удивительнее уровень относительных долей рынка, которые отражают положение «скрытых чемпионов» относительно их сильнейших конкурентов. На мировом рынке в среднем их относительная доля рынка составляет 2,3, «скрытые чемпионы» вдвое превосходят своих самых сильных конкурентов, а 10 лет назад эта цифра была значительно меньше 2. «Скрытым чемпионам» удалось, таким образом, не только утвердиться на увеличившемся мировом рынке, но и упрочить свое лидерство. Их абсолютные доли рынка несколько выросли, отдалив их еще больше от сильнейших конкурентов. Такие показатели говорят об их возросшей конкурентноспособности. Это в основном обусловлено массивной волной инноваций, о которых мы расскажем в главе 10. «Скрытые чемпионы» стремятся сохранить ведущее положение на рынках и могут не бояться своих конкурентов, как это не раз было доказано.
Доля на рынке и рентабельность
Начиная с 50-х годов прошлого столетия главной темой дискуссий в области теории и практики менеджмента была гипотеза о том, что высокая доля рынка обуславливает рентабельность. Думаю, что это одно из самых больших заблуждений теории менеджмента нашего времени. Десятилетиями самые разные эксперты и консультанты убеждают руководителей компаний в том, что их спасет только удержание высоких долей рынка. Еще много лет назад вместе с двумя молодыми партнерами нашей компании я выступил против такого взгляда на доли рынка в своей книге «Manage for Profit, not for Market Share» [63] . Противоречит ли это той похвале, которую я воздал лидерству на рынке и высоким долям рынка в данной книге? Нет! Анализ «скрытых чемпионов» не проявил значительной корреляции между долями рынка и рентабельностью. Это касается как абсолютных, так и относительных долей рынка. И это касается как европейского, так и глобального рынка. Наше выборочное исследование может, конечно, вызывать возражения, поскольку все рассмотренные компании имеют высокие доли рынка, поэтому дисперсия этих величин незначительна. Но это абсолютно не соответствует действительности, по крайней мере, в отношении относительных долей рынка. Они сильно отличаются друг от друга.
63
Hermann Simon/Frank Bilstein/Frank Luby, Manage for Profit, not for Market Share. A Guide to Higher Profitability in Highly Contested Markets, Boston: Harvard Business School Press, 2006, deutsche Ausgabe: Der gewinnorientierte Manager. Abschied vom Marktanteilsdenken, Frankfurt/New York: Campus Verlag 2006; chinesische Ausgabe, Titel einf"ugen, – ВСТАВИТЬ НАЗВАНИЕ Beijing: Commercial Press, 2007.
В этой книге мы не будем выяснять, как возникла гипотеза «высокая доля рынка – источник прибыли» и почему она неверна, поскольку подробно ее анализировали в вышеупомянутом издании [64] . Впервые этому вопросу было посвящено известное исследование PIMS («Profit Impact Of Market Strategies» – «Влияние рыночной стратегии на прибыль»), обнаружившее сильную корреляцию между долей рынка и доходностью [65] . Вторым источником была кривая опыта. Эта концепция основывалась на гипотезе о зависимости статьи расхода от относительной доли рынка. Чем выше последняя, тем ниже расходы на единицу продукции по сравнению с конкурентами и тем выше, соответственно, маржа. Известная матрица Бостонской консалтинговой группы с обеими величинами – «рост рынка» и «относительная доля рынка» показывает, что следует повышать относительную долю рынка. Еще один известный источник – Джек Уэлч, который, став в 1982 г. президентом General Electric, объявил, что он свою компанию уведет с того рынка, на котором она не будет занимать первое или второе место в мире.
64
Hermann Simon/Frank Bilstein/Frank Luby, Der gewinnorientierte Manager. Abschied vom Marktanteilsdenken, Frankfurt/New York: Campus Verlag, 2006, s. 17-23.
65
Ср. Robert D. Buzzell/Bradley T. Gale, The PIMS Principles. Linking Strategy to Performance, New York: Free Press, 1987.