Стратегический менеджмент

Прокопенко Елена

• оптимизация деятельности фирмы во времени;

• географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

Преимущество в отношении издержек создает относительно эффективную защиту против всех пяти конкурентных сил, указанных на рис. 3.1.

Стратегия дифференциации. Целью стратегии является придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар от предложений конкурентов.

Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает организацию от конкурентных сил, но совершенно иным образом. Несмотря на то что

наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет коммерческой организации добиться большей рентабельноети за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.

Стратегия фокусирования (по Портеру, называемая также стратегией специализации) – это концентрация внимания на нуждах одного сегмента рынка или группы покупателей, то есть преднамеренный уход от стремления охватить весь рынок. Преследуемая цель – удовлетворить потребности выбранного сегмента или группы покупателей лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на лидерство по издержкам, так и на дифференциацию.

В результате получаются две (комбинированные) базовые стратегии:

стратегия фокусированного лидерства по издержкам; стратегия фокусированной дифференциации. Стратегии, рассмотренные Портером, являются стратегиями защиты, так как ограничиваются стратегиями выживания, особенно важными для тех организаций, которым приходится трудно в конкурентной борьбе. Как представляется, базовые стратегии Портера можно дополнить, по крайней мере, еще двумя, если в состав основных стратегий добавить наряду со стратегией фокусирования противоположную ей стратегию расфокусирования, являющуюся стратегией развития.

Стратегия расфокусирования, которую можно так же назвать стратегией универсализации, – это распространение внимания на нужды неохваченных сегментов рынка или групп покупателей, то есть преднамеренное стремление в перспективе к охвату всего рынка. Преследуемая цель – удовлетворить потребности дополнительно охватываемых сегментов рынка или групп покупателей лучше, чем конкуренты, и на этой основе нарастить бизнес-успехи. Такая стратегия может опираться как на лидерство по издержкам, так и на дифференциацию.

В результате получаются еще две комбинированные базовые стратегии:

стратегия расфокусированного лидерства по издержкам; стратегия расфокусированной дифференциации.

В ситуации практического выбора конкретной базовой конкурентной стратегии по каждому конкретному продукту любая организация должна для себя четко решить, какой тип конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это реально возможно.

Одна из самых больших стратегических ошибок – стремление использовать несколько базовых конкурентных стратегий одновременно, так как, по существу, указанные три основные базовые стратегии являются альтернативными.

Выбранная конкурентная стратегия определяет способ, которым организация выполняет отдельные виды своей деятельности, а также всю цепочку стоимости, присущую данной организации, основные элементы которых представлены на рис. 3.2 (следуя [1], с. 22). Каждый из видов деятельности, входящих в цепочку стоимости, вносит свой вклад в конечную потребительскую стоимость продукта-товара.

Рис. 3.2. Цепочка стоимости организации

Цепочка стоимости

организации, применяемая при конкуренции в данном бизнесе, входит в более крупную систему деятельности, которую называют системой стоимости, основные элементы которой представлены на рис. 3.3.

Рис. 3.3. Система стоимости

(Источник: Porter М.Е. The Competitive Advantage of Nations. Macmillan, 1998)

В условиях современного рынка конкурентное преимущество все больше определяется тем, насколько правильно и эффективно данная организация по данному конкретному товару может выстроить всю систему стоимости, в том числе цепочки ценности покупателя.

Организации-лидеры, которым на протяжении многих лет удается сохранять высокую конкурентоспособность, стремятся обеспечить себе как можно больше преимуществ и во всех звеньях цепочки стоимости, и в различных элементах по всей системе стоимости.

3.4. Стратегический менеджмент как наука

То, что конкуренция – это напряженная борьба, образно говоря, за «место под солнцем», и что в любой долгосрочной борьбе существенное значение приобретает стратегия, известно с очень давних времен, когда стратегический менеджмент как наука вообще отсутствовал, и в области принятия стратегических решений властвовало лишь искусство.

С накоплением опыта разработки и реализации стратегий, с разработкой элементов научно-методического аппарата, выступающих в роли инструментальных средств обоснования стратегических решений, в области стратегического менеджмента стала складываться и заняла существенное место наука эмпирического уровня. Сегодня этой науке учат, этой наукой пользуются и на основе ее применения получают существенные практические результаты. В отношении стратегического менеджмента как науки необходимо отметить три важных обстоятельства.

Во-первых, стратегический менеджмент не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего (истины ради следует сказать, что эта задача и не ставится перед стратегическим менеджментом).

Во-вторых, у стратегического менеджмента нет формальной теории, предписывающей, что и как делать в определенных ситуациях. Вместе с тем существует ряд рекомендаций, правил, логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии.

На практике стратегический менеджмент – это:

 симбиоз интуиции и искусства высшего руководства определить стратегические цели и вести организацию к ним;

 высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации с окружающей средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

 активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В третьих, для практической реализации стратегического менеджмента требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отличается от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют дополнительных затрат.