Стратегический менеджмент

Прокопенко Елена

При этом стратегическое планирование как определенный элемент более общего процесса выполняет свою строго заданную роль, которая является производной от миссии, дерева целей, стратегических приоритетов и других ключевых элементов стратегии, формируемой в рамках стратегического менеджмента.

В итоге можно сформулировать ключевой принцип стратегического мышления, выражающий ментальность тех, кто способен успешно заниматься стратегическим менеджментом: «От будущего к настоящему» (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Ключевые принципы стратегического

мышления

2.4. Какой должна быть стратегия организации

Стратегия организации должна быть эффективной, а эффективная стратегия является продуктом искусства стратегического менеджмента. Это обусловлено тем, что в принципе допустимо получение очень эффективной стратегии абсолютно иррациональным путем.

Абсолютная иррациональность ([1], с. 23) – один из объективно крайних полюсов эффективной стратегии; ее противоположный полюс – предельная рациональность стратегии. Абсолютно рациональная стратегия – это когда все практически значимые аспекты данного бизнеса совершенно ясны и до конца просчитаны, все факторы учтены, бизнес абсолютно стабилен и его развитие спрогнозировано на заданное будущее, например на ближайшие 5 лет. Преобладающее большинство реальных организаций находится между этими двумя полюсами.

Выбор наиболее эффективной стратегии – это искусство, поэтому могут быть лишь выданы некоторые рекомендации по решению соответствующей проблемы (следуя [1], с. 23):

1) крайне целесообразно знание и понимание указанных абсолютных полюсов эффективной стратегии;

2) следует использовать ситуационный подход. Эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего стратегического успеха данной конкретной организации;

3) необходимо стремиться сделать стратегию уникальной. Для достижения будущего бизнес-успеха в стратегию должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые в реальной практике ведения бизнеса делают ее значимо отличной от стратегий всех главных конкурентов.

В каких-то определенных звеньях или элементах менеджеры организации должны найти что-то свое, уникальное. Это уникальное, присущее только данной конкретной организации, должно быть заложено в стратегию как одна из основ стратегического конкурентного преимущества и, соответственно, будущей конкурентоспособности организации. Уникальность может найти выражение в конструкции продукта, в технологии его производства, в технике маркетинга, в качестве и содержании послепродажного сервиса и т.д. Следует стремиться увидеть возможности своего будущего бизнес-успеха там, где его еще не увидели конкуренты. Стратегии, которые базируются на копировании или имитации того, что делают конкуренты, не следует относить к эффективным;

4) неопределенность будущего следует расценивать как стратегическую возможность достижения будущего бизнес-успеха. Весьма часто внешняя среда меняется непредсказуемо, но при этом каждое изменение несет в себе не только угрозу, но и дополнительные возможности, которые не должны быть

упущены.

Другими словами, эффективная стратегия превращает неопределенность будущего в фактор бизнес-успеха, а изменения внешнего окружения – в стратегические, оперативные и тактические конкурентные преимущества;

5) наконец, надо стремиться к тому, чтобы изменениям внешней среды соответствовали адекватные собственные изменения организации, то есть эффективная стратегия должна быть гибкой.

Сформулированные рекомендации не являются альтернативными, а наоборот, взаимодополняющими и взаимоусиливающими.

3. Стратегический менеджмент и конкурентоспособность организации

Все коммерческие организации действуют в условиях рынка, преследуя главную цель – получение прибыли. Реалии рынка таковы, что достижение этой цели одним участникам рынка в той или иной мере удается, другим – нет. Рассмотреть, от каких факторов зависит конкурентоспособность организации, и стратегические аспекты того, как добиться конкурентных преимуществ, – задача данного раздела. Прежде всего остановимся на таких понятиях, как конкурентоспособность и конкуренция.

Конкурентоспособность – это способность к конкуренции.

Термин конкуренция обычно используется либо в широком, либо в узком смысле.

Конкуренция (следуя [4]):

1) в самом широком смысле – соперничество, борьба за достижение лучших результатов на каком-либо поприще;

2) в узком смысле применительно к коммерческой деятельности (а именно в таком смысле будет использоваться данный термин при последующем изложении) – это борьба между участниками бизнеса за более выгодные условия снабжения, производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли.

Остановимся на конкуренции в бизнесе более подробно.

3.1. Конкуренция в бизнесе

Классиком по этому вопросу считается профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер ([1], с. 16). В своих работах он утверждает, что суть конкуренции в любой сфере экономики характеризуется взаимодействием пяти основных сил, указанных на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Пять конкурентных сил (по М. Портеру)

М. Портер [5] говорит: «Значение каждой из пяти сил меняется от бизнеса к бизнесу и в конечном счете предопределяет его прибыльность. В тех случаях, когда действие этих сил складывается благоприятно, ...многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В бизнесах, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, ...очень немногим фирмам удается долго сохранять высокие прибыли».

И далее он продолжает: «Пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса потому, что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли».