Стратегический менеджмент

Прокопенко Елена

В самом деле, поставщики и покупатели, которые умеют торговаться, отстаивая свои собственные интересы, способны существенно снизить прибыль организаций, с которыми они вступают в коммерческие отношения. Угроза появления новых конкурентов и продуктов-заменителей влияет на привлекательность бизнеса и работает на снижение его прибыльности.

В то же время усиление конкуренции между участниками данного бизнеса снижает общий уровень прибыльности, так как для сохранения своей конкурентоспособности каждая организация-конкурент должна осуществить

дополнительные затраты (на качество торговли и послепродажного сервиса, на рекламу и т.д.).

Следует также учитывать то обстоятельство, что конкретные значения каждой из пяти упомянутых сил, определяющих конкуренцию в бизнесе, зависят от конкретного ситуационного сочетания ключевых экономических, технологических и других факторов, характеризующих текущую конъюнктуру в данном бизнесе.

3.2. Конкурентные преимущества

Конкретную рыночную позицию организации в конкурентной борьбе определяют ее конкурентные преимущества.

Конкурентные преимущества – это те характеристики, которые создают для производящей и (или) реализующей данный продукт организации определенное превосходство над ее конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому продукту-товару (или другой базовой услуге), так и к дополнительным.

Учитывая, что главным субъектом рыночной среды является покупатель, можно также говорить наряду с конкурентными преимуществами организации о конкурентных преимуществах продукта, под которыми понимаются заключенные в продукте ценности для покупателя, побуждающие этот продукт купить.

Пути достижения конкурентных преимуществ – это любые инновации, дающие приращение бизнес-успеха. По М. Портеру, конкурентные преимущества делятся на два вида:

1) дифференциация продуктов-товаров,

2) более низкие издержки на создание и реализацию товаров.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с затратами меньшими, чем у конкурентов.

Дифференциация, по М. Портеру, – это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Конкурентные преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не так стойки, как преимущества на основе дифференциации.

Например, дешевая рабочая сила (т.е. уменьшение издержек на заработную плату) является преимуществом низкого ранга.

Конкурентными преимуществами более высокого ранга, которые могут удерживаться более длительное время, являются такие как:

• дифференциация на основе уникальных товаров и услуг;

• патентованная технология;

• репутация организации, основанная на усиленной маркетинговой деятельности;

• тесные связи с клиентами и некоторые др.

Любое новшество, дающее организации реальное приращение ее успеха на рынке, – это конкурентное преимущество. Организации добиваются

конкурентного преимущества посредством нововведений.

Нововведение в широком смысле включает улучшение технологии, совершенствование способов и методов ведения дел. Нововведение может выражаться в позитивном изменении продукта-товара или производственного процесса, в новых подходах к маркетингу, в новых путях распространения товара, в новых концепциях сферы конкуренции и т.д.

Наиболее типичные источники получения конкурентных преимуществ Ц1],с. 18):

• новые технологии;

• изменения структуры и стоимости элементов технологической цепочки производства и реализации товара;

• новые запросы потребителей;

• появление нового сегмента рынка;

• изменения «правил игры» на рынке.

Особый источник конкурентных преимуществ – информированность о своем бизнесе плюс профессиональные навыки, позволяющие добывать и обрабатывать соответствующую информацию так, что конечным результатом обработки оказывается реальное конкурентное преимущество.

Как правило, достижение конкурентных преимуществ высокого порядка становится возможным при условии долговременных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, в специализированное обучение персонала, в проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, а также инвестиций в маркетинг.

Самый важный путь сохранения конкурентных преимуществ – постоянная модернизация производства и (или) других ключевых видов деятельности.

Для сохранения конкурентоспособности организация должна создавать новые преимущества и наращивать имеющиеся, по меньшей мере, с такой скоростью, с какой ее конкуренты способны копировать уже имеющиеся достижения.

Сохранение и развитие бизнес-успеха организации путем устойчивого удержания конкурентных преимуществ достижимо на основе реализации адекватных стратегий.

3.3. Базовые конкурентные стратегии

Существует три основных стратегии создания конкурентных преимуществ:

• лидерство по издержкам;

• дифференциация;

• концентрация внимания на интересах конкретных потребителей (по М. Портеру, это стратегия фокусирования).

Стратегия лидерства по издержкам обеспечивает лидерство в цене. Основными источниками создания лидерства по издержкам являются:

• рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

• экономия за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;

• экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов (имеются в виду, например, возможности использования отходов одного производства в качестве сырья для другого производства);

• оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;

• интеграция распределительных сетей и систем поставки;